【正文】 素 任何策略都可經(jīng)用幾個要素進行總結，實際上，也就是這幾個要素定義了該策略所包含的主要概念和行動。 一份符合實際的策略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業(yè)的領導者將完全可以依賴它來實現(xiàn)自己的目標。好的策略並不是簡單的數(shù)字組合，也不是毫無夸夸其談。 策略流程 :將人員與運營結合起來 第７章 無論一項策略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，並建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。 第四，組織能夠賦予人力資源主管（也就是我）足夠的權限，因為由於工作的關系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。 第二，一位不僅願意，而且隨時準備對一項評估提出質(zhì)疑的領導者。它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。 坦誠的對話：實彈 到目前為止，人們有制定一套建立和維持強有力的人員流程所必須遵守的系統(tǒng)，但一些規(guī)則卻是毫無疑問的：誠實 ﹑ 共同語言和頻率。 今天的人力資源部門必須對整個公司的發(fā)展狀況有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實現(xiàn)預定的商業(yè)目標或戰(zhàn)略計劃，從工作內(nèi)容的角度來講，他們今天 的角色有點像以前的 CFO。人力資源管理必須被整合到企業(yè)流程當中去，它必須與策略和運營，以及評估活動等結合起來。 要素四： 將人力資源管理與實際效益結合在一起 在一個執(zhí)行型的企業(yè)文化當中，人力資源管理的作用會大大降低，那你就錯了。讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行的一個重要手段。遇到這種情況時，你就應該快速而公平地做出對這個人的決定。 表現(xiàn)不佳的人通常都無法完成自己的預定目標。有些人並不能勝任他當前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開當前任職的公司。在這種情況下，各其他領導者之間的交流就可以存上幫助我克服這個缺點?？陀^的評判應當是集思廣益的結果，這也就是人員流程的核心所在。 有時候，在評估中被忽略的那些重要問題可以在舉行會議的時候被重新列入議題。 在進行會議的前一周 ， 準備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告 ， 而且那些沒有達到要求的評估還將返還給個人 ， 重寫一遍；保持整個流程的誠實是必要的 。 人才評估的活動范圍被擴展到整個公司 ， 從 CEO到各業(yè)務部門的總經(jīng)理 。 霍尼韋爾的人才評估 人才評估是人員流程的主要社會運營機制。 一是組織惰性。 挽留風險分析要關注一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。綜合在一起之後，這兩項工作的實際內(nèi)容就等於這樣一個口號， “人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以後討論個體發(fā)展需要和工作變動的基礎。 不斷改進總結為組織未來的領導選拔奠定了良好的基礎，培養(yǎng)了一大批能夠承擔更大責任的領導者候選人。 M a l l e y J a m e s ★● R os m a n ● 可提拔H i n de r y ★ ● S m i t h● B y h e h y C or n e s ▓ 經(jīng)驗豐富的職業(yè)人士L e a r y ●標準水平 ▓ R i l e y G or m a n ★ ▲ 經(jīng)驗不足▲ P ow e l l＃ 需要多加指導或者干脆▲ A n t on e l e 更換工作低于標準水平 X S t on e X 需要調(diào)整工作崗位低于標準水平 超出標準水平行為標準水平業(yè)績 不斷總結改進 不斷改進總結表格不僅包括了一些關鍵的業(yè)績指標 比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養(yǎng)需要的非常清具體和有用的信息。 領導層評估總結 領導層評估總結表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較同的潛力，哪些人應當?shù)玫教岚?，哪些既擁有較高潛力又應當?shù)玫教岣叩娜?，被放在右上欄，類似地，它還可以告訴我們，哪些人有業(yè)績和行為兩個方面都沒有達到標準，實際上領導層評估總結表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結繼承深度分析和挽留風險分析。從這個角度上來說不斷改進總結表格可以幫助員工提高 自己的業(yè)績水平。 領導層評估總結： 在建立領導層培養(yǎng)渠道的過程中，領導層評估總結表格無疑是一種非常有用的工具，該總結將一個小組中每個人的業(yè)績與行為進行了一番對比。 策略 成為全球范圍內(nèi)名列前茂的 XYZ系統(tǒng)供應商，大力擴展客戶對象范圍。 改變?nèi)肆Y源部門的任務和運營。 通過不斷改進（ Continuous Improvement）繼承深度分析（ Succession Depth Analysis）和減少挽留風險 (Reducing Reducing Retention Risk)，為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道。一個運營有效的人員流程，至少要完成三個方面的任務：對個人進行深入而準碓的評估；為培養(yǎng)新的領導層 其目的是為了在整個組織范圍內(nèi)更好地實施策略 提供指導性框架；以及填充領導輸送管道。哪些人能夠始終如一地完成任務，哪些人更加聰明，更加富有進取心，能夠在面尋困難的時候通過頗富創(chuàng)造性的方式解決問題，哪些人隻是憑借運氣取得了成功，而且絲毫沒有採取措施取得更好的結果，哪些人為了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益。 在大多數(shù)公司裡，對內(nèi)部應聘者進行評估和對外部應聘者進行評估一樣困難。 不滅的真理 傳統(tǒng)的機械式評估常常會一個 重要遺漏一個重要因素： 他們完成任務的方式和他們是否完成了這個任務至少和他們?是否完成了這個任務?這個問題同樣重要。在對一個新來的應聘者進行評估的時候，我希望他所說的關於自己過去的每一件事都能得到印証。 對領導者的培養(yǎng)應該從面試和評估應聘者的時候已經(jīng)開始。 如何做到量才適用 在進行面試的時候，你必須根據(jù)自己所掌握的材料在大腦中對被試者進行畫像，接著你需要了解他們在以往和當前的工作中所取得的成就，他們思考方式以及他們工作的動力來源。在提高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。 跟進 領導者可以採用一對一的方式進行跟進，也可以以小組討論的形式來收集反饋。他們無法領導員工發(fā)揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。 如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎 — 當然，那些習慣長時間工作的人希望如下，因為他們本身就是在以這種標準來評價自己的工作 — 其他人就會遇到相同的問題。 你必須學會用更少的時間完成同樣的工作，而且質(zhì)量上有任何下降。 在當今的組織中，有很多人都隻是在圍繞決策打轉(zhuǎn)，而根本沒有做出任何具有實際意義的決策，有些領導者甚至沒有足夠的勇氣去面對眼前嚴峻的形勢，於一種搖擺不定的狀態(tài)，在刻意地逃避現(xiàn)實。這種人總是會充滿能量，並且能夠極大地鼓舞那些與之共事的人，這種人的同事自然也會為這種情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力十足。這種人能夠腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，並通過一個個地實現(xiàn)這些階段性的任務來實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標。很多領導認為自己可以通過熱情洋溢的演講來激勵自己的員工，他們常常會這樣說：?隻要大家竭盡全力，幾年以後，我們的公司就會成為 ……” 。 如何確定一個人是不是實幹者呢？ 隻要觀察他們的工作習慣就行了，實幹的人通常都比較善於激勵別人，他們決策果斷，能夠敦促下屬完成工作，並習慣於在做出決策之後，繼續(xù)對執(zhí)行情況進行跟蹤。 第５章 知識的缺乏 領導者們黨常常依賴於人員評估來評價自己的下屬而在很多情況下企業(yè)在進行人員評估時所參照的都是錯誤的標準或者這些評估人員會評估的時候?qū)︻I導者喜歡的某位員工大加讚賞 勇氣的缺乏 大多數(shù)人都知道自己組織裡的某個人並不能勝任他的工作卻一真在這個崗位上待了很多年上司沒有足夠的勇氣讓他離開 心理安慰因素 出現(xiàn)上述現(xiàn)象的另一個原因在於很多領導願意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬 缺乏責任感 當領導者沒有做到量才適用的時候其行為帶來的後果是顯而易見的領導者們本能地知道自己犯了錯誤並很樂意承認這一點但很多人並沒有採取任何措施來更正自己的錯誤 你在尋找什麼樣的人才 第５章 那些非常善於執(zhí)行的人，可能並不擅長與人溝通，但如果你希望為自己的組織建立一種執(zhí)行文化的話，你就必須選擇這種人。他們可能缺乏勇氣來對表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進行 區(qū)分，更無法採取必要的行動。 第５章 絕不能授權他人的領導工作 知人善任 如何做到適才適所 深入分析工作性質(zhì) 勇於採去果斷行動 擺脫個人好惡 培養(yǎng)個人擔當 該網(wǎng)羅何種人才 能激發(fā)員工活力 能果決處理棘手問題 能透過他人完成任務 能做後續(xù)追蹤 知人善任 尋找到 “ 適合的人 ”來做 “ 適合的事 ” 坦誠評量與溝通， 發(fā)掘真相實績 為什麼有的企業(yè)不能做到量才適用 有能力的人沒有得到重用能力不足的人反而被委以重任這樣的事情每天都在發(fā)生為什麼會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？ 其中一個重要原因就在於 領導者們對自己所任命的人並不十分了解 。在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素 員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴加控制。 要想在企業(yè)文化變革中取得成功你首先需要物色到正確的人選。 為了把你的企業(yè)改造成一個執(zhí)行型組織，領導者必須通過親身實踐自己希望的行為和開放工談話方式來建立和強化本公司的社會軟件。但關鍵是，在通常情況下，在採取和接受某種行為方式之前，人們必須進行大量的實踐活動。 要想做到坦白，談話就不能過於正式，非正式的對話結果總能使大家達成一致的意見?；钴S的對話前提是對話者必須解放自己的思想。其次，隻有在社會軟件的行為和信念被持之以恆地實踐的情況，社會軟件才真正發(fā)揮作用 因為隻有這樣才能使領導者的信念，行為和對話模式流傳到整個組織當中。軟件的一個關鍵成分就是我們所謂的社會運營機制，包括一些正式或非正式的會議、演講、甚至是備忘錄或電子郵件的交換 任何可以進行對話的地方。 硬件包括組織結構，薪酬設方案，獎勵和懲罰，財務報表設計及現(xiàn)金流控制制度等。像一臺計算機一樣，一個公司業(yè)有自己的軟件和硬件。具備我們所謂得執(zhí)行文化得社會軟件部分。無論你採用什麼具體得方法來確定員工得獎勵，目標是一樣得： 獎勵系統(tǒng)必須導致正確得結果。有些領導者甚至會主動為那些業(yè)績不佳的員工創(chuàng)造新的工作崗位。他們並不願意按照人們地行為和表現(xiàn)給予獎勵。它告訴一個組織中的人們哪些行為是一家公司能夠真正地將員工地回報與他們地業(yè)績聯(lián)系起來地話，文化就會發(fā)生切實地改變。 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來 行為變革的基礎是將員工的業(yè)績與獎勵直接聯(lián)系起來，並使得這種聯(lián)系變得透明。我們討論的是公司大多數(shù)員工所接受的期待的行為方式 ﹐ 有些人將其稱為 ? 工作規(guī)范 ? 。從這一角度來說 ﹐ 行為又可以被看成是思想與實際的具體連接點。 我們更加重視客戶的意見 我們需要提供更優(yōu)質(zhì)的服務。 協(xié)作是成功的關鍵。 我們能夠以年為單位來提高自己的生產(chǎn)力。（這使得 EDS的服務人員不能真正傾聽和重視客戶的問題和需要。（這不能怪我） 我們比自己得客戶更了解自己的產(chǎn)品和服務。團隊協(xié)作的關鍵就是要開誠部公得彼此分享資源，這是企業(yè)市場競爭中勝出對手得關鍵所在。內(nèi)部的競爭有時甚至可能帶來毀滅性的結果。） 同事就是競爭對手。每個部門都擁有絕對的自治權。如果 ESD能得到更多的業(yè)務，它就能實現(xiàn)更高的利潤。作為一個商品行業(yè)中最大玩家，ESD很難實現(xiàn)較大的利潤增長。 EDS傳統(tǒng)的計算機服務外包業(yè)是一個增長緩慢，而且發(fā)展達到飽和狀態(tài)的行業(yè)，該行業(yè)的競爭非常激烈，各企業(yè)之間所提供的服務具有高程度的趨同性，從而導致大家的邊際都很底。 EDS通過信念來改變公司的 傳統(tǒng)文化。從根本上說，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念，信念和信念可能更需要變革。 從信念及行為 改變企業(yè)文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執(zhí)行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 運營性文化 思考並不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。大多數(shù)進行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在於它們沒有成功地將文化與企業(yè)的實際業(yè)績結合起來。 沒有一位領導能夠保持不犯任何錯誤，重要的是要善於從自己的錯誤中學習。 謙 虛： 對自己認識的越清楚，你就越能夠採取一種現(xiàn)實的態(tài)度解決問題。你也有方法來克服這些不足 取人之它，補已之短。 自我意識： 認識自己。 情感強度的四個核心特質(zhì) ： 真 誠： 率真坦白而不虛偽造作，言行一致，表裡如一。如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業(yè)務和組織現(xiàn)實，或者對人們做出正確的評價。每一位領導者和監(jiān)管人員都需要成為一名教師；教室學習隻能給予他們所需要的工具。無論你的個人風格是溫和還是真爽，你的目標都是要提出一些針對現(xiàn)實的問題，並在適當?shù)臅r候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對的問題。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。在進行指導的時候，你首先