【正文】 需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些個現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進的。 ?授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。 你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立他們的工作業(yè)績上的。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間並沒有太大差別。 對執(zhí)行者進行獎勵 如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。 2. 通過建立一種及時跟進的機制確保每個人都能意識到並確實完成自己的任務。 人們花了很多時間進行討論，但在會議結(jié)束的時候卻根本沒有作出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果？每個人都對你的提議表示同意，但由於沒有人願意承擔執(zhí)行的任務，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實際的結(jié)果。 跟進 如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。 如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，並最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。 作為一名領(lǐng)導者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實的目標 這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。為什麼隻有?一些?呢？ 首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個道理： 把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。你不能把自己的關(guān)注點停留在?我今年取得了什麼進步？?這樣的問題；你應該問，?和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進步？?這才是一種真正的實事求是的態(tài)度。 堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。為什麼呢？因為實事求是的態(tài)度有時會使得生活變得非常殘酷。 在 2023年 12月的公司董事會上，所有的董事都向布朗表示了祝賀，他們沒想到布朗能夠在不到三年的時間裡取得了如此巨大的成就：他成功的改變了整個公司的文化，並同時將公司推向了一個新的發(fā)展階段。人員選擇也是一個非常重要的問題，布朗解雇了大批業(yè)績不佳的執(zhí)行人員。舊的結(jié)構(gòu)和文化依然困擾著 EDS，它的 40多個策略業(yè)務部門（ SBU）被按照產(chǎn)業(yè)屬性 比如說通信、日用消費品和國家健康保健等 進行了重組。 布朗 ，來到 EDS之後，他所面對的是一個急需改革而又根深蒂固的企業(yè)文化 — EDS決策乏力，責任不清，而且它的組織結(jié)構(gòu)也開始與市場需求脫節(jié)。但根據(jù)朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯示然沒有這樣做。而在一家具有良好的執(zhí)行文化的企業(yè)當中，領(lǐng)導者是不會制定出如此脫離實際的目標的。事實上，它們恰 恰 表明了執(zhí)行和策略之間的關(guān)系是多麼密切。因為朗訊公司無法提 供當時市場地那些最為熱門的產(chǎn)品 其中包括引導因特網(wǎng)交通的路由器和高容 量的光纖設(shè)備。斯查特 說。?我們根本不具備執(zhí)行這項計劃的能力。麥克吉恩 擔任 CEO的時候，人們都對他寄預了很高的期望。尤其當一家企業(yè)處於 重大轉(zhuǎn)折期的時候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須中夠強大，因為隻有這樣才能保証那些抵制變革的力量得到消弭，計劃也才能得到真正地落實。問題到底出現(xiàn)在哪裡呢？雖然同時發(fā)起兩個大的項目本身就是一個錯誤 其中任何一上都足以給 整 個組織帶來毀 來性的打擊，但真正問題 還不止於此。另一個就是要為施樂公司組建一支 30000人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為進行銷售 轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。他近年來一直領(lǐng)導美國的一家大公司， 1999年 4月提撥他擔任公司 CEO之後，他開始致力於將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標。 。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是， EDS卻風華再現(xiàn)，有志重回業(yè)界盟主的地位。 第２章 甩開競爭對手的關(guān)鍵 時至今日，企業(yè)競爭對手間要分出高下，關(guān)鍵往往在於 執(zhí)行力 。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步；你必須經(jīng)由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔；你必須細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項分派給負責的人，並確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。 組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全：有適當?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注於正確的細節(jié)。然而人們罕能領(lǐng)悟箇中原由，這是因為執(zhí)行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革 ──事實上也改變了企業(yè)文化 。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。 執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。 親自領(lǐng)導執(zhí)行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進行領(lǐng)導人原本就該做的事。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。而唯有密切參與的領(lǐng)導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解；唯有領(lǐng)導人所居的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導工作的一部分，但領(lǐng)導工作卻不僅止於此。這三個流程最重要的實踐者應當是企業(yè)的領(lǐng)導者各領(lǐng)導團隊，而不是策略規(guī)劃人員 ﹑ 人力資源經(jīng)理，或財務人員。 執(zhí)行的核心在于三個核心流程 :人員流程 ﹑ 策略流程和運營流程。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動基本假設(shè)的機制，以及提升企業(yè)實力的機制，讓企業(yè)有能力因應更具挑戰(zhàn)性的策略。 執(zhí)行的意義 執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán) 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作 執(zhí)行必頇成為組織文化的核心元素 執(zhí)行是一門紀律的學問 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什麼」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責分明 。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導者的主要工作。它以現(xiàn)實為基礎(chǔ) 人們展望未來或設(shè)定具體工作目標的時候都是以此為基礎(chǔ)的。 現(xiàn)在，不但有人注意到這道鴻溝，還提出跨越鴻溝，填補差距的方法，讓企業(yè)能切實達成預定目標。 第１章 不為人知的鴻溝 在企業(yè)的策略和現(xiàn)實之間，有一道難以察覺的鴻溝，讓企業(yè)的目標往往難以達成 。 不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。許多企業(yè)領(lǐng)導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。 我們必須將執(zhí)行深植於企業(yè)的策略、目標與文化當中。這種看法完全錯誤。 執(zhí)行 正成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且他們很可能會把自己的挫折歸咎於其他原因。 大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執(zhí)行的能力。在分析一家公司的時候，證券分析師注重的是它是否正在向自己的季度目標挺進。 ?執(zhí)行力必須成為組織文化的核心元素。?執(zhí)行力是一種紀律，是策略的根本。 ?執(zhí)行力是企業(yè)領(lǐng)導人的首要工作。 第一部分 為什么需要執(zhí)行 當今時代，人們對一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經(jīng)達到了以季度為計算單位在程度 而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領(lǐng)先於你，道理非常簡單： 資本市場不歡迎任何所謂長期的策略。 第一部分 為什么需要執(zhí)行 許多人認為執(zhí)行屬於企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導人只要授權(quán)下屬即可，而且這麼一來，領(lǐng)導人才會有時間去思考更「重大」的課題。 執(zhí)行並非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面 ──它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。組織的領(lǐng)導人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。這種領(lǐng)導人可說是在建造空中樓閣。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩停夹鑻甘靾?zhí)行的紀律，這也是贏得領(lǐng)導威信的最佳途徑。 這種方法貫穿著一種理念 :有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作 。 這是一種以實際的執(zhí)行促進變革的方式。 執(zhí)行應成為一家公司的策略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間?缺失的一環(huán)?。作為一名領(lǐng)導者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預期的結(jié)果。 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，並將報酬與成效連結(jié)在一起。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。 最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導者和他領(lǐng)導團隊必須親自參與到這三個流程當中。 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人的工作 唯有當領(lǐng)導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。領(lǐng)導人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。 只有領(lǐng)導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導人主持。 也唯有領(lǐng)導人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。 執(zhí)行必頇滲透到企業(yè)文化當中 善於執(zhí)行的領(lǐng)導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結(jié)果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓練，同時毫不間斷地實行。執(zhí)行必須成為組織文化的一部分，驅(qū)策各階層所有主管的行為 。 做好執(zhí)行的方法之一，可以六標準差流程（ six sigma processes）為借鏡，持續(xù)不斷地進行改善。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。 執(zhí)行為何不受重視？ 如果執(zhí)行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？ 其實企業(yè)界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達成經(jīng)營目標的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。對領(lǐng)導人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。 執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，以深入問題的核心。 本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業(yè)的偶像級公司，施樂、朗訊、 EDS都是當年整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業(yè)。 其中差別何在？ 執(zhí)行 二字而已。 施樂公司的執(zhí)行鴻溝 施樂公司的決策者們也不明白為什麼 理查德 . 會失敗。但策略必竟不是現(xiàn)實，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，比如說 ，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關(guān) 重要的方案，其中一個是要將公司的 90多家管理中心 其主要業(yè)務為賬目處理和客戶服務 合並為四家。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。托曼的批評者們認為問題 在於他沒能與執(zhí)行人員及時進行溝通。 朗訊的失控 當朗訊科技公司於 1996年任命 理查德。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自已計劃在公司內(nèi)部得到落實。? 2023年 10月份被公司返聘 取代麥克吉恩的 亨利。 一位對本組織理解比較全面的領(lǐng)導者是不會制定這樣一套不現(xiàn)實的目標的。在路由器和光纖設(shè)備上錯失的機遇被 廣泛認為是朗訊公司的一項重 大決策失誤 。 執(zhí)行的一個重要部分就是要了解自已的實力， 朗訊公司當時根本沒有中夠的實力以中夠的速度研制並推廣 出新的產(chǎn)品。 而對於任何一位諳熟執(zhí)行的領(lǐng)導者來說，他肯定會在進行類似的市場 冒險之前先對自已的組織進行一番符合實際的評估。 EDS的執(zhí)行情況 EDS曾經(jīng)也是一家身處困境的公司，它的新任 CEO為該公司建立了一種執(zhí)行文化後，情況發(fā)生了巨大變化。根據(jù)布朗的策略， EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術(shù)服務來實現(xiàn)增長目標。在建立新型企業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，布朗跳出了傳統(tǒng)的管理模式。布朗成功了，其原因就在於他把落實計劃的任務詳細分配到了個人身上。 第二部分 達成執(zhí)行力的三大重要基石 領(lǐng)導人的 七大重要行為 執(zhí)行力的 三大基石 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權(quán)他人 的領(lǐng)導工作 知人善任 第３章 要素一 : 領(lǐng)導者的七條基本行為 瞭解你的 企業(yè)與員工 瞭解自我 傳授經(jīng)驗以 提升員工能力 論功行賞 實事求是 設(shè)定明確的目標 與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 負責執(zhí)行的領(lǐng)導人究竟在做些什麼工作？ 如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)瞭若指掌？ 堅持以事實為基礎(chǔ) 實事求是是執(zhí)行文化的核心，但對於大多數(shù)組織來說，裡面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實。 如何使自己在做出任何決決策的時候，始終把實事求是的態(tài)度放首位呢？ 首先，你自己堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任