【正文】 哪些技能會變得不太重要 ?n 3你怎么看待向你匯報工作的中層管理者的角色 ?n 4組織中的高效率管理者有表現(xiàn)有何特點 ?他們?yōu)槭裁茨艹晒??n 5你是如何確定你的管理者所具有的優(yōu)勢和不足的 ?你是如何衡量的 ?你使用了測評工具了嗎 ?n 6你的高效率管理者是如何獲得這些技能的 ?采訪問題單 培訓候選人n 1你是如何獲取目前的工作的 ?培訓幫助 ?n 2作為領導 ,如何看待自己的角色 ?n 3開發(fā)需求 ?n 4短期、 長期你的同級開發(fā)需求 ?采訪問題單 與管理體系相關的問題n 1目前的體系能夠有效的培養(yǎng)下屬嗎 ?能使他勝任你的工作嗎 ?n 2未來領導的培訓與開發(fā)理想模式 ,如何做 ?采訪問題單 關于領導培訓n 1收益 ?n 2你用培訓培養(yǎng)你的人員了嗎 ?內外 ?你是如何知道內部培訓的 ?n 3你希望公司提供的培訓是 ?n 4如果用 10分評價 ?培訓與發(fā)展部得多少分 ?采訪問題單 對焦點小組n 1業(yè)務狀態(tài) ?n 2破壞性事件 ,是什么 ?n 3重整的組織結構 ?n 4高 中 低角色區(qū)別 ?n 5管理風格是指 ?n 65年挑戰(zhàn) ?行為 技能、態(tài)度 ?n 7培訓經(jīng)歷的印象 ?n 8獲取成功的技能和態(tài)度的途徑 ?n 9要改革選拔 培訓 培養(yǎng)中的一種方式 ,你會 ?n 10你的希望 ?領導與管理 ?培訓評估中考慮將來培訓結果評估的標準 (1)n 模塊滿足 ?n 理論與實踐平衡 ?n 對目標的新認識 ?n 練習足夠 ?n 技能提高 ?n 經(jīng)營挑戰(zhàn)目標 ?n 工具 ?培訓評估中考慮將來培訓結果評估的標準 (2)n 積極參與 ?n 支持 ?n 比其他項目 ?n 人際關系 ?n 好計劃 ?n 改進 ?培訓評估中考慮將來培訓結果評估的標準 (3)n 調查 !n 目標 :領導力n 領導跨國組織n 市場中心戰(zhàn)略n 領導與變革管理培訓評估中考慮將來培訓結果評估問卷n 1行動計劃 ?進行 ?n 2有意識應用 ?n 3擴展了對角色的認識 ?n 4應用？n ５影響？n ６最大的幫助？n ７還有哪些？n ８聯(lián)系網(wǎng)絡？n ９數(shù)據(jù)：變化n １０總評價考慮的風險 (1)n 不安 :n 有沒有創(chuàng)新方法n 準備不足n 沒有緊迫感n 受訪者提出的主要問題是短期小范圍的問題考慮的風險 (2)爭取領導支持n 建議提出 :n 領導思維 ,不是管理思維n 全球中心 ,不是地區(qū)中心n 客戶中心 ,不是職能中心n 流行風格的領導力不能滿足需要考慮的風險 (3)n 我們需要 :n 速成計劃n 8個月后 ,資助實驗n * 高層領導認可和支持GOLD培訓項目的培養(yǎng)對象n 高潛能 ,最優(yōu)秀中層人員n 來自不同地區(qū) 部門n 總經(jīng)理認可的GOLD的設計與結構n 集中 互動 體驗 組織的需要n 不是典型的領導勝任特征 ,是戰(zhàn)略需求的總結n 設計團隊 :組織開發(fā)專家 績效專家 管理機構專家n GOLD不是一個獨立項目 ,三個獨特內容速成過程實施過程n 3個月 /期n 3035人n 110/年n 形式 :第一個月 7天面授 亞洲n 第二個月 8天 美國n 第三個月 6天 歐洲n 文化培訓培訓n 第一階段 破冰 n 第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃 學員參與制定規(guī)劃n 模擬訓練n 第三階段 領導組織變革n 360度評估 (能力評估 )n 文化分析n 個人計劃n 小組討論 ,改進計劃 ,落實支持(幾個月后評估 )選擇和有效管理培訓師n 優(yōu)秀教師 :理論與了解企業(yè) 專業(yè) \經(jīng)歷與公司遠景n 培訓師 參加討論 內容聯(lián)系 案例銜接n 準備和調整資料n 參加學習團隊行動力學習n 新知識轉化行動n 培訓嵌入到具體環(huán)境 反思 新知識 再反思n 團隊 “ 經(jīng)營挑戰(zhàn)項目 ” 設計n 團隊組成來自不同地區(qū) 部門n 項目不是自己推薦 ,而是總經(jīng)理決定的 (總經(jīng)理召開項目啟動會 ,培訓成員的主管也要參加 ,減少 GOLD項目中的優(yōu)先問題 )n 培訓后 “ 經(jīng)營挑戰(zhàn)項目 ” 繼續(xù) ,幾個月后交成果行動力學習 案例n 發(fā)現(xiàn) \分析和評價地區(qū)成本增加的因素 ,制定具體戰(zhàn)略與行動方案 \及時降低成本 .n 設計并樹立一個具有滲透性的品牌形象 ,統(tǒng)領中國市場n 難度 :不了解 跨區(qū)域 本職工作外時間n 資源尋找數(shù)據(jù)挖掘平臺n 職位輪換 國際派遣 跨部門工作 晉升全方位評價n 培訓中 后 遷移評價和作用評價n 中 后 評價n 每天對授課優(yōu)缺點評價 ,及時調整n 相關性 活動有效性 學習目標完成n 48小時向培訓師 設計團隊 CEO提交分析報告n 設計團隊與提出問題個人后續(xù)談話和改進n 培訓結束 2個月后 ,全面評價n 評價 :模塊關系 人際關系 支持力度 工具與使用遷移評價n 領導角色應用了學習技能 ?n GOLD是一個過程措施 不是培訓措施n 培訓結束 :團隊行動計劃 (負責人時間 地點 會議 )n 3個后聯(lián)系團隊 (面談 電話等 ),應用 ,動態(tài) ,問題遷移評價n 年度評價n 評價等級 :1. 放棄項目 ,團隊解散 12. 項目停滯 63. 正進行 84. 完成并解散團隊 45. 完成 ,又啟動新項目 59個完成挑戰(zhàn)? 遷移評價n 每 6個月遷移評估n 75%實現(xiàn)了行動計劃n 1/3認為 經(jīng)營挑戰(zhàn)項目與培訓同等重要n 團隊組成關鍵n 數(shù)據(jù)表明 :GOLD的經(jīng)理經(jīng)常被輪換和外派作用評價n 2年半后n 組織影響是長期的經(jīng)驗與教訓n 高層參與n 理解是開發(fā)不是簡單培訓n 及時反饋n 全面評估n 取得支持 ,借助評估 ,明確經(jīng)營與績效問題 ,了解未來設想n 與關鍵經(jīng)營問題結合n 創(chuàng)新方法 :基于關鍵問題 ,不是傳統(tǒng)模型n 逐步追加投資 .表現(xiàn)價值追加投資n 建立穩(wěn)固的培訓師隊伍n 持續(xù)評價 ,有價值的信息小結n 不是計劃 是過程n 半導體n 主管n 財富 100強合作開發(fā)n 最佳實踐研究 匯總 GOLD流程選拔領導開發(fā)對企業(yè)對個人培訓領導組織 全球化 變革跨職能 團隊 跨地區(qū) 經(jīng)營挑戰(zhàn)經(jīng)典案例介紹 2(技術人員開發(fā) )AEDevelopProgramFundamentalSkillCoreCompetenceISPCcoreII/DOEIndependentTasksEnglishTraining/CET4SEDevelopProgramAdministrativeCapabilityProjectManagementPapers/PatentProfessionalAssociateEnglishTraining/CET6SeminarEGDevelopProgramCoreCompetenceIILeadershipAdvanceDOEEnglishTraining/CET5PapersCourseDesignanddeliveryEngineerTrainingPathBachelorandEqualQualificationDoctorandEqualQualificationMasterandEqualQualification E04Ass.Egr.E06E05E08StaffEgr.E07Sn.Egr.TechnicalStaffGrowthPathE08E04G05G01TechnicalSpecialistSeniorStaffEngineerBlackBeltTechnicianTrainingPathEngineerTrainingPathE06E09G03TechnicalOperatorLeadOperatorVocationalSchoolTrainingProgramE10ContinuousEducation(Opr.)ContinuousEducation(Tech.)UniversityTrainingProgramTechnicalSymposiumSPCTrainingProgramProfessionalAssociationTechnician某公司案例 306年年度培訓計劃 —任務分工任務 執(zhí)行時間 執(zhí)行者 組織者 備注培訓計劃指引 總經(jīng)理 人力資源開發(fā)部人力資源開發(fā)部提供培訓指引材料培訓課程設計企業(yè)文化課程分管副總、部門經(jīng)理、培訓經(jīng)理人力資源開發(fā)部人力資源開發(fā)部提供綱要營運課程 培訓經(jīng)理 /外部專業(yè)機構等人力資源開發(fā)部人力資源開發(fā)部協(xié)助專業(yè)課程 各部門主管 人力資源開發(fā)部部門主管設計后，經(jīng)分管領導通過后方可提交培訓計劃四表制作 培訓經(jīng)理 人力資源開發(fā)部經(jīng)總經(jīng)理批準培訓計劃執(zhí)行 公司授權培訓者 人力資源開發(fā)部06年年度培訓計劃 —課程設計使用表格部門所有崗位企業(yè)文化課程 營運課程 專業(yè)課程課程內容培訓講師培訓形式效果評價標準課程內容培訓講師培訓形式培訓講師培訓形式培訓講師例：經(jīng)理部門： 負責人： 員工數(shù)：要求： 該表必須由部門負責人填寫； 每個崗位 06年度課程每項課程（企業(yè)文化課、營運課程、專業(yè)課程）不能超過 4項； 該表做完后必須由分管領導確認簽字后交人力資源開發(fā)部06年年度培訓計劃 —計劃擬訂流程流程圖部門 人力資源開發(fā)部 各部門負責人總經(jīng)理開始提供培訓計劃指引表 填寫計劃指引召開總經(jīng)理參加的培訓計劃專題會課程設計 課程設計制作計劃四表審批通過結束注：召開培訓計劃會注意事項主持 ：總經(jīng)理參加人 ：各部門負責人、培訓經(jīng)理資料準備 ：人力資源開發(fā)部培訓體系、課程設置表格等附錄 能力案例 4能力模型介紹能力模型介紹能力模型介紹什么是 “ 能力模型 ” ？企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)。它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標所必需的行為，技能和知識的配置。明確定義的企業(yè)持有的能力模型，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而贏得競爭優(yōu)勢?！?...一家企業(yè)對其核心能力的定義的清晰程度，以及對此定義的贊同程度，是該企業(yè)管理其核心能力的最基本測試。 ”168。 《 為了未來的競爭 》 ， GaryHamel和 .Prahalad,哈佛商學院出版社， 1994年能力模型介紹如何設計、運用能力模型？224。闡明企業(yè)的使命224。確定企業(yè)的核心競爭力224。在全公司范圍內，設計支持企業(yè)核心競爭力的個人能力模型，即個人行為，技能和知識的組合224。通過個人能力模型實現(xiàn)人力資源