【正文】 的服務 、 流程 ， 最后干脆進行購并 ， 將對手買下來 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 舉例來說 ， 美臺 (Maytag)， 是建立在耐用可靠的洗衣機 、 干衣機與洗碗機等產品上 。 然而 ， 后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產品的主張 ， 美臺在成長趨緩 、 面臨大型家電廠競爭壓力 、 在經銷商與顧客的催促下 ，將產品擴充到電冰箱與炊具 ， 并且購并了好幾個不同定位的品牌 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 美臺的營收也從一九八五年的六 八四億美元擴充到一九九四年三十四億美元的高峰 。 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 露得清同樣掉進了類似的成長陷井 。九 0年代初 ， 它將美國的經銷網擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場 ， 而且擴充產品線 ， 從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產 。 它在這些產品上并沒有獨步之處 ， 但是露得清的形象卻因而變得模糊 ， 同時行銷上 ， 它也不得不開始進行價格促銷 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 追求成長過程中所出現的種種妥協與前后不一 ， 會侵蝕企業(yè)針對原先特色或目標顧客群 ， 所形成的競爭優(yōu)勢 。 想要同時做多方面的競爭 ，將會造成混亂 ， 損及組織重心 。 獲利下跌 ， 但是營收似乎比較重要 ，管理者還是無法做出選擇 ， 於是公司開始新一回的擴充與妥協 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經過十年來的重組與削減成本 ，許多企業(yè)現在逐漸都將注意力轉移到成長之上 。 追求成長的代價 ，經常必須模糊獨特性 、 產生妥協 、降低整合 ， 最后危及競爭優(yōu)勢 。事實上 ， 成長的必要性 ， 對於策略 ， 就是一種風險 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 究竟 ， 什么樣的成長方式能夠保存并且強化策略 ？ 一個概括的定律 ， 是集中深化某一個策略位置 ， 而不是擴大或犧牲它 。 尋找策略的延伸 ，活用現有的活動系統 ， 來提供對於競爭對手來說太難 、 成本太高而無法炮制的產品特色或服務 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當 ， 而變得可行或成本比較低的 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 深化位置 ， 必須讓企業(yè)的活動更與從不同 、 必須加強整合 ， 還要向會重視這個策略的顧客群 ， 做更好的溝通 。 但是許多企業(yè)一心只想追求 “ 容易 ” 的成長 ， 於是不做篩選或調整便任意增加流行的特色 、 產品或服務 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 事實上 ， 只要適當地深入需求 ， 切中獨特的種類 ， 企業(yè)可以更快 、 更有利潤地成長 ， 卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖 ， 它的迅速成長 ， 要歸功於能夠集中發(fā)展小型市場 ， 后來即使在各種購并行動中 ，買進了大城市的戲院 ， 卡邁克也會迅速將它轉賣出去 ， 不留下來 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 另外一個可用方式是全球化 。 它的好處之一 ， 是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長 ， 為集中的策略打開更大的市場 。 全球擴充與在國內擴充不同 ， 它讓企業(yè)能夠以一當十 ， 活用并強化本身獨特的定位與形象 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 利用在產業(yè)內進行擴充以追求成長的企業(yè) ， 如果要避免危及本身策略 ， 最好的方式是分家 — 獨特的單位 、 品牌與另外專門設計的活動 。 這也是美臺所面臨的難題 。 它一方面將主力品牌分成幾個不同策略定位的獨立單位 ， 另一方面卻又為了規(guī)模 ， 創(chuàng)造了一個包含所有品牌的家電總公司 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在共享的設計 、 制造 、 經銷與顧客服務等活動下 ， 很難避免同質化的結果 。 如果某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產品或服務 ， 勢必難逃妥協的結果 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領導的角色 不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略 ， 往往要靠領導 。 尤其 ， 因為組織的內部充滿了各種抗拒選擇和整合力量 ， 更需要有一套清楚的思考架構來引導策略 ， 愿意選擇的強勢領導者因此非常重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 許多企業(yè)里 ， 所謂的領導 ， 如今已經退步到只是指揮企業(yè)進行營運改善和各種交易而已 。 事實上 ， 領導的角色范圍更廣 、 更重要 。 管理不只是功能的監(jiān)督 ， 管理的核心仍然在於策略 — 定義并溝通企業(yè)的獨特定位 、 做出交換 、 在各種活動之間形成整合 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領導者必須提供原則 ， 來決定哪些產業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應的 ，同時讓組織避免偏離方向 ， 維持獨特性 。而因為較低階的管理者缺乏延續(xù)策略的眼光與自信 ， 他們經常會面臨妥協 、 不想整合 ， 以及模仿對手的壓力 。 所以領導者的一大工作 ， 就是要教導組織 ， 什么是策略 ， 還要教組織學會說 “ 不 ” 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略不僅是要做什么的選擇 ， 它也是要不做什么的抉擇 。 領導的功能之一 ， 就是設定限制范圍 。 決定企業(yè)應該服務哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務也是策略之根本 。 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 改善營運效益是管理必要的一部分 ， 但它不是策略 。 營運的層面 ， 是要針對每個不需取舍的地方 ， 進行持續(xù)改善 。 如果沒有這個層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 相反的 ， 策略的層面 ， 是要定義獨特的位置 、 明確的取舍 ，以及整合所有的活動 。 它所要求的是規(guī)律與持續(xù)性： 它的大敵是分散與妥協 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)在產業(yè)發(fā)生重大的結構性變化時 ， 可能必須改變它的策略 。 事實上 ， 新的策略定位常會因產業(yè)變化而出現 ， 不過 ， 新位置的選擇 ， 關鍵仍然在於能不能夠找到新的取舍 ，善用新的活動系統來發(fā)揮相乘效果 ，才能找到持久的優(yōu)勢 。