【正文】 在這三種整合的方式里 整體都比個體來得重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 從活動系統(tǒng)的角度來看策略 ，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構 、 系統(tǒng)和流程必須針對策略而定 。 策略就是在企業(yè)各種活動之間創(chuàng)造整合 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 近年來盛行對員工授權 ， 鼓勵員工追求每一個可能的改善 ，然而 ， 員工往往見樹不見林 ，缺乏整體觀念 ， 對於如何做取舍的眼光也不夠 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 露得清同樣掉進了類似的成長陷井 。波特談“策略” 經過十年來的重組與削減成本 ，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉移到成長之上 。 附錄一 策略大師萬可 全球擴充與在國內擴充不同 ， 它讓企業(yè)能夠以一當十 ， 活用并強化本身獨特的定位與形象 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領導者必須提供原則 ， 來決定哪些產業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應的 ，同時讓組織避免偏離方向 ， 維持獨特性 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)在產業(yè)發(fā)生重大的結構性變化時 ， 可能必須改變它的策略 。 它所要求的是規(guī)律與持續(xù)性： 它的大敵是分散與妥協(xié) 。 決定企業(yè)應該服務哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務也是策略之根本 。 管理不只是功能的監(jiān)督 ， 管理的核心仍然在於策略 — 定義并溝通企業(yè)的獨特定位 、 做出交換 、 在各種活動之間形成整合 。波特談“策略” 在共享的設計 、 制造 、 經銷與顧客服務等活動下 ， 很難避免同質化的結果 。波特談“策略” 另外一個可用方式是全球化 。 附錄一 策略大師萬可 獲利下跌 ， 但是營收似乎比較重要 ，管理者還是無法做出選擇 ， 於是公司開始新一回的擴充與妥協(xié) 。 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)之間一窩蜂相互模仿 ， 深怕對手知道得比自己多 。波特談“策略” 觀念上 ， 當許多企業(yè)都不斷向生產力的前線推進時 ， 取舍這件事看起來似乎可以避免 ， 因為營運好的企業(yè)應有本事在所有的地方 ，同時打敗那些沒有效率的對手 。 附錄一 策略大師萬可 與其留在某個定位上做第二或第三個模仿者 ， 還不如自行發(fā)掘另一個新的策略定位 。波特談“策略” 比較有用的歸功方式 ， 應該從遍及許多活動的某個主題出發(fā) ，例如低成本 、 某種顧客服務上的觀念 ， 或者某種價值等 。 同樣 ， 企業(yè)與供應商或經銷通路之間如果協(xié)調得好 ， 也可省去使用者訓練之類活動的必要 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補貨 。 舉例來說 ， 露得清的行銷對象之一是高級旅館 ， 因為這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂 。波特談“策略” 整合對於優(yōu)勢如此重要 ， 是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 沒有了取舍 ， 也就不需要策略了 。 而供餐 、 指定座位 、 行李托運等其他的航空品質則都要花成本提供 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內部的協(xié)調與控制有關 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在這樣定位選擇下 ， 露得清舍棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分 。簡單的說 ， 取舍指的是魚與熊掌不能兼得 ， 一方多出一點 ， 另一方就要少掉一點 。波特談“策略” 美國大陸航空公司在見識過西南航空的優(yōu)異成績后 ， 決定采用腳跨兩條船的方法 。 首先 ， 競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手 。 同時 ， 是接觸管道定位的一個例子 。波特談“策略” 以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略定位有三種主要來源：第一種是 種類定位 選擇產品或服務的種類 ， 而非選擇顧客的區(qū)隔 。 附錄一 策略大師萬可 它的顧客包括了商業(yè)旅客 、 家庭與學生 。波特談“策略” 經過十年來在營運效益上的重大改進 ， 許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境 。波特談“策略” 一旦競爭對手競相模仿彼此的品質改善 、 生產周期或者供應商結盟等活動 ， 策略就是愈來愈統(tǒng)一 ，結果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑 ， 成為一場沒有贏家的競爭 。 極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功 。當企業(yè)營運效益改善時 ，便是向所謂的生產力前線一步步推進 。波特談“策略” 營運效率的差異 ， 因為直接影響相對成本位置與差異化程度 ， 所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素 。波特談“策略” 差異就來自於企業(yè)選擇了哪些活動 ， 如何執(zhí)行這些活動 。波特談“策略” 企業(yè)請求績效 ， 而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關鍵 。波特談“策略” 但是這些說法不僅以偏概全 ， 而且很危險 ， 會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 近十年來 ， 企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性 ， 迅速反應競爭和市場上的變化 ， 必須不斷向標竿學習 ，必須積極向外尋求資源以追求效率 ， 必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性 ， 才有可能贏過對手 。 附錄一 策略大師萬可 日本人因為營運效益遠遠超越對手 ， 所以能夠同時以較低成本 、 較高品質見長 。近十年來 ， 企業(yè)管理者熱中於改善營運效益 ， 透過 TQM、時機競爭與標竿學習 ， 來改變企業(yè)活動的執(zhí)行方式 … .. 附錄一 策略大師萬可 競爭者可以很快地模仿你的管理技巧 、 新技術 、 改善方式 ， 以及滿足顧客的需求方法 。波特談“策略” 近年來盛行以合并進行產業(yè)整合 ， 從營運效益競爭的角度來看 ， 自然有其道理 。波特談“策略” 於是 ， 管理者逐漸讓營運效益取代了策略 ， 結果便是零和競爭 ， 價格不是凍結 ， 就是下滑 ，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進行長期投資的能力 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一