【正文】 不過 ， 通常只能滿足顧客的一部分需求而已 。 附錄一 策略大師萬可 它的飛機(jī)自登機(jī)門 、重新起飛的時(shí)間只要十五分鐘 ，所以它的飛機(jī)總數(shù)不多 ， 卻能比對(duì)手飛更多時(shí)數(shù) 、 更頻繁的班次 。波特談“策略” 以美國的西南航空為例 ， 它在美國的中等城市與各大城的次要機(jī)場(chǎng)之間 ， 提供短程 、 廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù) ， 刻意回避大機(jī)場(chǎng) ，而且不飛長程 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 持續(xù)改善營運(yùn)效益 ， 是創(chuàng)造較高獲利的必要條件 ，然而 ， 光靠這種做法通常是不夠的 。波特談“策略” 所能創(chuàng)造的最大價(jià)值 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 盡管?？色@得驚人的營運(yùn)改善成果 、 許多企業(yè)到頭來都很氣餒 ， 因?yàn)樗麄兙褪菬o法讓這些改善為公司帶來持久的獲利 。而績效要超過他人的做法不外是： 提供更多價(jià)值以提高平均單價(jià) ， 或者追求更多效率以壓低平均單位成本 。波特談“策略” 營運(yùn)效益的定義 ， 就是企業(yè)執(zhí)行相同活動(dòng)的效果比對(duì)手來得好 。 這是很值得探討的一點(diǎn) 。波特談“策略” 以淘汰無效率 、 改善顧客滿意度 、 做到最佳實(shí)行模范 。 附錄一 策略大師萬可 在背負(fù)績效壓力卻又缺乏策略遠(yuǎn)見的情況下 ， 企業(yè)別無他法 ， 惟有靠著買下對(duì)手的方式來求贏 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略的本質(zhì) ， 就在於活動(dòng) —看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動(dòng) ， 或者選擇執(zhí)行與對(duì)手截然不同的活動(dòng) 。波特談“策略” 跟西南航空一樣 ， IKEA選擇以不同於對(duì)手的方式來執(zhí)行活動(dòng) 。 比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠 ， 它的價(jià)值鏈更快又更低成本的服務(wù) ... 附錄一 策略大師萬可 它的目標(biāo) ， 就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求 ， 而不只是滿足一部分而已 。波特談“策略” 卡邁克在各個(gè)小城里開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化 、 低成本的戲院 ， 需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單 。 策略就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置 ， 而這個(gè)位置有一套與眾不同的活動(dòng) 。波特談“策略” 第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船 。 不過 ， 因?yàn)榇箨懙拇蟛糠趾骄€還是提供全面服務(wù) ， 所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度 ，以及不同類型的混合機(jī)隊(duì) ， 行李可以托運(yùn) ， 座位也須經(jīng)指定 。 附錄一 策略大師萬可 在它的原始定位中 ， 露得清做了這么多的取舍 ，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競(jìng)爭者的模仿 。波特談“策略” 第二個(gè)理由是在於活動(dòng)本身 。波特談“策略” 定位的取舍在競(jìng)爭中經(jīng)?？梢?， 它是策略上相當(dāng)重要的一環(huán) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空如果能做到方便又低成本的定位 ？ 一部分原因當(dāng)然是因?yàn)榇隽己玫牡厍谌藛T生產(chǎn)力極高 ， 加速了班機(jī)重新起飛時(shí)間 。 它的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來自於如何整合所有的活動(dòng) ， 讓活動(dòng)彼此加強(qiáng)效益 。 附錄一 策略大師萬可 一致性能確保各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)得以累積 ， 不致相互抵銷 。 所以 ， 露得清的醫(yī)藥 ， 行銷 兩種活動(dòng)彼此加強(qiáng) ，降低了整體的行銷成本 。 所以 ， 它的對(duì)手每年庫存周轉(zhuǎn)率只有三到四次 ， 它卻可高達(dá)七次半 附錄一 策略大師萬可 活動(dòng)之間的整合可以大幅降低成本 ， 或者增加差異性 。 對(duì)手要模仿一整套相連的活動(dòng)遠(yuǎn)比只要模仿一整套銷售方法 、 流程技術(shù)或產(chǎn)品特征 ， 來得困難 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 導(dǎo)致許多管理者在這場(chǎng)營運(yùn)效益的競(jìng)賽中 ， 根本無法了解策略之必要 。波特談“策略” 在所有的不利因素中 ， 成長的野心可能是策略的最大阻礙 。 然而 ， 后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張 ， 美臺(tái)在成長趨緩 、 面臨大型家電廠競(jìng)爭壓力 、 在經(jīng)銷商與顧客的催促下 ，將產(chǎn)品擴(kuò)充到電冰箱與炊具 ， 并且購并了好幾個(gè)不同定位的品牌 。 它在這些產(chǎn)品上并沒有獨(dú)步之處 ， 但是露得清的形象卻因而變得模糊 ， 同時(shí)行銷上 ， 它也不得不開始進(jìn)行價(jià)格促銷 。事實(shí)上 ， 成長的必要性 ， 對(duì)於策略 ， 就是一種風(fēng)險(xiǎn) 。 但是許多企業(yè)一心只想追求 “ 容易 ” 的成長 ， 於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色 、 產(chǎn)品或服務(wù) 。波特談“策略” 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)充以追求成長的企業(yè) ， 如果要避免危及本身策略 ， 最好的方式是分家 — 獨(dú)特的單位 、 品牌與另外專門設(shè)計(jì)的活動(dòng) 。 尤其 ， 因?yàn)榻M織的內(nèi)部充滿了各種抗拒選擇和整合力量 ， 更需要有一套清楚的思考架構(gòu)來引導(dǎo)策略 ， 愿意選擇的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者因此非常重要 。 所以領(lǐng)導(dǎo)者的一大工作 ， 就是要教導(dǎo)組織 ， 什么是策略 ， 還要教組織學(xué)會(huì)說 “ 不 ” 。 營運(yùn)的層面 ， 是要針對(duì)每個(gè)不需取舍的地方 ， 進(jìn)行持續(xù)改善 。 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略不僅是要做什么的選擇 ， 它也是要不做什么的抉擇 。波特談“策略” 許多企業(yè)里 ， 所謂的領(lǐng)導(dǎo) ， 如今已經(jīng)退步到只是指揮企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)改善和各種交易而已 。 它一方面將主力品牌分成幾個(gè)不同策略定位的獨(dú)立單位 ， 另一方面卻又為了規(guī)模 ， 創(chuàng)造了一個(gè)包含所有品牌的家電總公司 。波特談“策略” 事實(shí)上 ， 只要適當(dāng)?shù)厣钊胄枨?， 切中獨(dú)特的種類 ， 企業(yè)可以更快 、 更有利潤地成長 ， 卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖 ， 它的迅速成長 ， 要?dú)w功於能夠集中發(fā)展小型市場(chǎng) ， 后來即使在各種購并行動(dòng)中 ，買進(jìn)了大城市的戲院 ， 卡邁克也會(huì)迅速將它轉(zhuǎn)賣出去 ， 不留下來 。波特談“策略” 究竟 ， 什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化策略 ？ 一個(gè)概括的定律 ， 是集中深化某一個(gè)策略位置 ， 而不是擴(kuò)大或犧牲它 。波特談“策略” 追求成長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一 ， 會(huì)侵蝕企業(yè)針對(duì)原先特色或目標(biāo)顧客群 ， 所形成的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 。波特談“策略” 美臺(tái)的營收也從一九八五年的六 例如 ，將服務(wù)對(duì)象只鎖定在某一客群 ， 放棄其他顧客 ， 等于限制了營收成長的機(jī)會(huì) 。波特談“策略” 組織上 ， 對(duì)於策略的排斥同樣屢見不鮮 。波特談“策略” 一般認(rèn)為 ， 策略的敵人來自於外在的改變 ， 例如