某公司策略管理定義-展示頁
2025-03-04 10:33本頁面
【正文】 對手截然不同的活動 。波特談“策略” 再仔細分析 ， 它的密集班次與低票價吸引了比較注重價格 、原本應(yīng)該座巴士或開車的顧客 ，以及比較注重方便 、 原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客 。 它的顧客包括了商業(yè)旅客 、 家庭與學(xué)生 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經(jīng)過十年來在營運效益上的重大改進 ， 許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境 。波特談“策略” 合并大戰(zhàn)打下來 ， 最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的原因 ， 往往是熬得比別人久 ， 而不是因為它有真正的優(yōu)勢 。 在背負績效壓力卻又缺乏策略遠見的情況下 ， 企業(yè)別無他法 ， 惟有靠著買下對手的方式來求贏 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 一旦競爭對手競相模仿彼此的品質(zhì)改善 、 生產(chǎn)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動 ， 策略就是愈來愈統(tǒng)一 ，結(jié)果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑 ， 成為一場沒有贏家的競爭 。 企業(yè)的標竿學(xué)習(xí)做得愈多 ，彼此之間就會愈來愈相像 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 最明顯的原因 ， 在於最佳實行模范常有迅速的擴散效果 。 極少企業(yè)能夠藉著營運效益維持長期的成功 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以淘汰無效率 、 改善顧客滿意度 、 做到最佳實行模范 。波特談“策略” 生產(chǎn)力前線會隨著新科技與新管理的發(fā)展 ， 而不斷向外移動 。當企業(yè)營運效益改善時 ，便是向所謂的生產(chǎn)力前線一步步推進 。波特談“策略” 我們不妨把企業(yè)的各種最佳實行模范全部加起來 ， 稱為生產(chǎn)力前線 、 它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù) 、 技能 、 管理和投入的情況下 … .. 附錄一 策略大師萬可 這是很值得探討的一點 。波特談“策略” 日本企業(yè)在八 0年代威震西方 ，關(guān)鍵就在於營運的效益的差異 。波特談“策略” 營運效率的差異 ， 因為直接影響相對成本位置與差異化程度 ， 所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素 。 相反地 ， 策略定位 指的 ，是執(zhí)行與對手不同的活動 ， 或者是用不同的方式 ， 執(zhí)行相同的活動 。波特談“策略” 營運效益的定義 ， 就是企業(yè)執(zhí)行相同活動的效果比對手來得好 。 企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢 ， 都是整體而非幾項活動的結(jié)果 。波特談“策略” 差異就來自於企業(yè)選擇了哪些活動 ， 如何執(zhí)行這些活動 。波特談“策略” 企業(yè)在成本或價格上所以會有差異的原因 ， 在於它所從事的活動 — 成千上百項為了提供產(chǎn)品或服務(wù)而從事的創(chuàng)造 、 生產(chǎn) 、 銷售 、輸送活動 。而績效要超過他人的做法不外是： 提供更多價值以提高平均單價 ， 或者追求更多效率以壓低平均單位成本 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)請求績效 ， 而營運效益與策略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵 。波特談“策略” 結(jié)果 ， 管理工具逐漸取代了策略 ， 管理者努力改善每一個角落的同時 ，也逐漸遠離了原先有利的競爭地位 。波特談“策略” 盡管常可獲得驚人的營運改善成果 、 許多企業(yè)到頭來都很氣餒 ， 因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利 。 為了追求生產(chǎn)力 、 品質(zhì)與速度 ，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管 、 標竿學(xué)習(xí) 、 時機競爭 、外尋資源 、 合伙 、 改造 、 變革管理等 。波特談“策略” 但是這些說法不僅以偏概全 ， 而且很危險 ， 會讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競爭 附錄一 策略大師萬可 因為不管哪一種市場定位 ， 對手都能快速抄襲 ，所謂競爭優(yōu)勢 ， 充其量不過是暫時的 。 附錄一 策略大師萬可 策略管理 啟思管理咨詢有限公司 求真 為善 愛美 合 一 求真 為善 愛美 合 一 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 近十年來 ， 企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 — 企業(yè)必須充滿彈性 ， 迅速反應(yīng)競爭和市場上的變化 ， 必須不斷向標竿學(xué)習(xí) ，必須積極向外尋求資源以追求效率 ， 必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對手前面 。波特談“策略” 定位 （ positioning） 曾經(jīng)被當成“ 策略的心臟 ” ， 如今被批評太過靜態(tài) ， 無法因應(yīng)今天變動快速的市場與技術(shù) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 營運效益不是策略 :問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運效益與策略混為一談 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 但是兩者的作用截然不同 。波特談“策略” 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性 ， 才有可能贏過對手 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 也因此 ， 活動成為競爭優(yōu)勢的最基本單位 。 附錄一 策略大師萬可 營運效益包括了效率 ， 卻不僅限於效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 日本人因為營運效益遠遠超越對手 ， 所以能夠同時以較低成本 、 較高品質(zhì)見長 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 所能創(chuàng)造的最大價值 。 附錄一 策略大師萬可 近十年來 ， 企業(yè)管理者熱中於改善營運效益 ， 透過 TQM、時機競爭與標竿學(xué)習(xí) ， 來改變企業(yè)活動的執(zhí)行方式 … .. 附錄一 策略大師萬可 為了跟上不斷外移的生產(chǎn)力前線 ，管理者致力於持續(xù)的改善 ， 授權(quán) 、 變革管理 ， 甚至所謂的學(xué)習(xí)型組織 。波特談“策略” 持續(xù)改善營運效益 ， 是創(chuàng)造較高獲利的必要條件 ，然而 ， 光靠這種做法通常是不夠的 。 附錄一 策略大師萬可 競爭者可以很快地模仿你的管理技巧 、 新技術(shù) 、 改善方式 ， 以及滿足顧客的需求方法 。波特談“策略” 第二個原因比較微秒而具潛伏性 。 附錄一 策略大師萬可 單靠營運效益的競爭 ， 是在進行相互毀滅的消耗戰(zhàn) 。波特談“策略” 近年來盛行以合并進行產(chǎn)業(yè)整合 ， 從營運效益競爭的角度來看 ， 自然有其道理 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 持續(xù)改善這四個字早已經(jīng)烙印在每個管理者的腦中 ， 但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化 。波特談“策略
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