【正文】 ⊙ 公共的建筑編碼需求 l ⊙ 競爭性采購方法 l 對于費用超出 25萬美元并有 50%公用使用建筑，需要的文件包括 : l ⊙ 確保成本是合理的評價文件 l ⊙ 將建筑成本與相關(guān)的建筑數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，包括有自然科學(xué)基金發(fā)布兩年一次的“學(xué)院和大學(xué)科學(xué)與工程設(shè)備”調(diào)查。 成本管理服務(wù)服務(wù)中心 l 資金計劃和管理部（ CPM）是一個服務(wù)中心，是一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，向使用者（在斯坦福主要是學(xué)院和行政團(tuán)體）提供特定的一項服務(wù)或產(chǎn)品，或是一組服務(wù)或產(chǎn)品。成本和管理分析主要的責(zé)任是監(jiān)督對大學(xué)服務(wù)中心有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況。服務(wù)中心通過將費用基準(zhǔn)提交給使用者來獲得他們的營業(yè)費用。服務(wù)中心根據(jù)營業(yè)費用（例如：薪水、盈利、設(shè)備、通貨緊縮、原料和供應(yīng)品等）以及在預(yù)算階段活動或需求的設(shè)計水平的預(yù)算計劃計算每年財務(wù)無虧損基準(zhǔn)率大小。 第七章 項目質(zhì)量管理案例 l 斯坦福大學(xué)編制的項目交付過程手冊描述了一個過程方法，它降低了斯坦福的風(fēng)險并允許 CPM傳遞它的任務(wù)和提供專業(yè)管理服務(wù)便于計劃和提高質(zhì)量、維護(hù)有成本效益的設(shè)備，增強學(xué)院對大學(xué)長期物主關(guān)系的使命感。這些任務(wù)、可交付物、批準(zhǔn)形成了一個控制過程，用來確保項目在整體目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度范圍內(nèi)；努力提高質(zhì)量、堅固性和滿意度；并確保項目團(tuán)隊的成員有見識、能及時地做出合理決策。 l 斯坦福大學(xué)的質(zhì)量要求：能夠持續(xù)斯坦福高質(zhì)量的傳統(tǒng)并能提高大學(xué)校園獨特感的建筑物和景觀。確定項目質(zhì)量是否達(dá)到（ ASA）免檢標(biāo)準(zhǔn)。 第九章 項目風(fēng)險管理案例 綜述 l 項目交付過程手冊要求項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)識別出各種項目風(fēng)險和不利事件，確定項目預(yù)算目標(biāo)和進(jìn)度，闡述一個經(jīng)批準(zhǔn)的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關(guān)處理公共關(guān)系和社區(qū)的計劃概要。 l 每位項目管理者都用月度財務(wù)評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。評審中的參與者主要包括 CPM的代理院長、項目管理者、財政副主管、資金計劃副主管、財務(wù)分析員以及管理控制辦公室代表。評審的目的是了解每個項目的情況并幫助項目管理者解決顯著問題。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風(fēng)險 /現(xiàn)狀報告和財務(wù)分析員的發(fā)票增加報告。項目管理者的現(xiàn)狀報告包括：當(dāng)前的項目狀況、財務(wù)情況以及預(yù)算日志、里程碑進(jìn)度表、預(yù)算風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、計劃的風(fēng)險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。這些信息將被文檔化保存到 CPM慣用的數(shù)據(jù)庫內(nèi)。 風(fēng)險相關(guān)的一些費用 l 不可預(yù)見費 —— 項目中的不可預(yù)見費象征著估算中的風(fēng)險程度。每項預(yù)算都有三至四種不可預(yù)見費： 設(shè)計的不可預(yù)見費 、 施工的不可預(yù)見費、項目的不可預(yù)見費、 以及可選擇的 項目群不可預(yù)見費 。 l 預(yù)留費用 —— 預(yù)算的預(yù)留費用與不可預(yù)見費相同的是，它們都是旨在為沒有界定清楚的事件儲備資金，因此在早期的設(shè)計階段（此時項目的不確定性是最大的），它們更加普遍 。 但是與不可預(yù)見費不同的是，預(yù)留費用通常是可以識別的單個事項 /問題，并且在預(yù)算中作為單獨的排列項列出。 第十章 項目溝通管理案例 斯坦福大學(xué)的項目交付手冊給出了項目的溝通圖，如下：該圖是一張關(guān)于主要溝通責(zé)任的指南，而不是一種組織結(jié)構(gòu)圖。該圖識別了整個項目團(tuán)隊，該團(tuán)隊受資本計劃與管理的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，其主要由四個具有不同功能和專長的組別構(gòu)成：用戶組、設(shè)計組、技術(shù)組、支持組、每個組在項目設(shè)計、施工和收尾的各個階段提供輸入、指南和專業(yè)技能。圖中位于圓的內(nèi)部的是核心組，該組主要包括斯坦福大學(xué)工作人員，主要負(fù)責(zé)向該組的參與者和其它核心組成員闡述和溝通關(guān)于項目范圍、預(yù)算和進(jìn)度的有關(guān)問題。如下頁圖 斯坦福大學(xué)項目溝通圖 第十二章 項目采購管理案例 l 斯坦福大學(xué)的項目采購管理的內(nèi)容有兩部分：合同程序和發(fā)票與付款申請 合同程序 項目一旦選定了項目顧問或承包商，不管是通過設(shè)計競爭還是其它方法（例如對提議要求（ RFP）的答復(fù)以及會見的辦法），在開工之前最重要的是合同的條款是否已起草并經(jīng)各方一致通過。 l 為使合同得以履行，項目顧問要對提議需求或是其它關(guān)于項目范圍和種類、完成這些任務(wù)所需要的專業(yè)人士的類型以及完成項目必要的可交付物等等一系列要求做出答復(fù)。將提議需求工作包的有關(guān)合同準(zhǔn)備一份副本是很明智的，這樣有利于項目顧問對與斯坦福大學(xué)提議合同的理解做出回應(yīng) (合同協(xié)議的類型在下面給予列出 ). 合同協(xié)議的類型 斯坦福大學(xué)有九種類型的合同（以協(xié)議、合同以及訂單的形式） l □技術(shù)服務(wù)協(xié)議 l □顧問服務(wù)協(xié)議 l □建筑服務(wù)協(xié)議 l □服務(wù)定單（也稱作基于現(xiàn)有的服務(wù)定購協(xié)議的定購單） l □設(shè)計 /建筑合同 l □建筑包工合同 l □ CM GMP 合同 l □書面規(guī)定（基于現(xiàn)有的雇主定單） l □快速定購單 發(fā)票與付款申請 l 資金計劃和管理部（ CPM）的規(guī)則是根據(jù)合同的條款準(zhǔn)時支付所有發(fā)票。為了能準(zhǔn)時便利地處理發(fā)票和付款申請，CPM專門設(shè)有專業(yè)的財務(wù)分析和會計助理人員，他們將作為項目團(tuán)隊的一部分。 月度財務(wù)評審 —— CPM內(nèi)部 l 每位項目管理者都用月度財務(wù)評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。評審中的參與者主要包括 CPM的代理院長、項目管理者、財政副主管、資金計劃副主管、財務(wù)分析員以及管理控制辦公室代表。評審的目的是了解每個項目的情況并幫助項目管理者解決顯著問題。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風(fēng)險 /現(xiàn)狀報告和財務(wù)分析員的發(fā)票增加報告。項目管理者的現(xiàn)狀報告包括：當(dāng)前的項目狀況、財務(wù)情況以及預(yù)算日志、里程碑進(jìn)度表、預(yù)算風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、計劃的風(fēng)險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。這些信息將被文檔化保存到 CPM慣用的數(shù)據(jù)庫內(nèi)。 l 財務(wù)分析員解決所有委托事項與 FPM Pro和 SUFIN間每月的支出，確保恰當(dāng)?shù)南螺d與上傳。所有的差異都會及時地被調(diào)查和解決。 財務(wù)報告編制 —— 從 CPM到其他的斯坦福部門 由 CPM財政副主管來完成的報告有： 月度的財務(wù)報告 ——客戶 月度的財務(wù)報告 ——高層管理 理事會的年度報告 總 結(jié) l 斯坦福大學(xué)的項目交付過程手冊的服務(wù)方式既是一個 溝通工具 也是一種 工作方式 ，它貫穿于新建筑和更新項目的計劃、設(shè)計、和施工過程。卷 1作為溝通工具，它規(guī)范了過程的語言并闡明了項目參與人員是如何組織成專業(yè)小組進(jìn)而組成項目團(tuán)隊的。在共同語言的環(huán)境下，手冊通過資金計劃管理部（ CPM）制定的過程和控制來指導(dǎo)所有項目主管人員。 l 項目交付過程手冊描述了一個過程方法，它降低了斯坦福的風(fēng)險并允許 CPM傳遞它的任務(wù)和提供專業(yè)管理服務(wù)便于計劃和提高質(zhì)量、維護(hù)有成本效益的設(shè)備，增強學(xué)院對大學(xué)長期物主關(guān)系的使命感。 提示 l 關(guān)于本案例的進(jìn)一步研究成果請參看 項目管理課程案例 word版 .doc 演講完畢，謝謝觀看！