【正文】 汽車 和 信息產(chǎn)業(yè) 刮起了猛烈的購并風(fēng)潮 ， 形成了產(chǎn)業(yè)中前所未有的巨頭 。 這些巨頭都在搶占二十一世紀(jì)國際市場的制高點(diǎn) 。 – Vodafone成功收購德國 Mannesmann， 使其控制了歐洲三個最大的移動電話公司中的兩個 ， 一舉成為歐洲市值最大的企業(yè)和全球市值第三大企業(yè) 。 AOL購并 Time Warner后一下子攫取了 1300萬用戶 ， 大大強(qiáng)化了自己作為 ISP和 ICP巨頭的地位 。 79 購并 (Mergers and acquisitions) 快速進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)和市場 – 1996年美國新電信法出臺 ， 放松管制 ， 允許長途電信與本地電信互相進(jìn)入 、 電信與有線電視互相進(jìn)入 。 在開始的一年中 ，企圖直接進(jìn)入的途徑并不順利 ， 大量的官司出現(xiàn) ， FCC經(jīng)常敗訴 。 此后 ， 各電信公司開始調(diào)整戰(zhàn)略 ， 通過購并快速進(jìn)入對方市場 。 通過購并進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)也是減少重復(fù)建設(shè) ， 避免正面沖突的好途徑 。 – 香港盈科數(shù)碼動力集團(tuán)以 350億美元收購香港電訊 ， 從而快速進(jìn)入電信業(yè) ， 獲得了基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán) 。 ATT并購 TCI和 MediaOne之后 ， 便從傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商搖身變成了美國最大的有線電視公司 。 德國電信購并美國第八大移動電話公司VoiceStream， 從而搶灘美國通訊市場 。 國內(nèi)華立集團(tuán)成功購并菲力普 CDMA移動通信部門 ， 進(jìn)入 CDMA芯片市場 ， 正逢中國聯(lián)通上 CDMA系統(tǒng) ， 國內(nèi) 19家手機(jī)廠商入圍 。 (BT,MCI) 80 購并 (Mergers and acquisitions) 垂直整合 – 當(dāng)公司希望一體化經(jīng)營時 ， 通過購并可以達(dá)到快速垂直整合的目的 。 產(chǎn)品互補(bǔ) – 美國新電信法出臺后 ， ATT通過購并把自己的觸角伸進(jìn)城市的接入網(wǎng) ， 進(jìn)入到 Inter業(yè)務(wù)和有線電視業(yè)務(wù) ， 彌補(bǔ)其缺少本地接入的不足 。 “ 藍(lán)色巨人 ” IBM 購并蓮花也是出于產(chǎn)品互補(bǔ)的愿望 （ 現(xiàn)在又購并了普華永道的咨詢事業(yè)部 ） 。 – (BMW Rover) 81 購并 (Mergers and acquisitions) 減少企業(yè)技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) – 大企業(yè)從事高技術(shù)開發(fā)和研究存在很大的風(fēng)險(xiǎn) ， 因此 ， 大公司在研發(fā)上相當(dāng)謹(jǐn)慎 ， 把具有核心能力 、 并看得清市場的研發(fā)留在內(nèi)部 ， 而把風(fēng)險(xiǎn)大的研發(fā)推向外部 。 外部化的手段 ，一是設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資 ， 資助小公司的研發(fā) ， 二是購并成功的或有成功希望的小公司 。 – 臺灣威盛公司 (VIA Tech)通過并購 NS的 Cyrix mii事業(yè)部而擁有了 CPU的制造核心技術(shù) ， 跨入微處理器領(lǐng)域 ， 從而大大節(jié)省了自身的技術(shù)投入和風(fēng)險(xiǎn) 。 資本運(yùn)作 – 二十世紀(jì) 80年代前的購并活動有很大的比例是資本運(yùn)作 。 但失敗的比例很高 。 – 發(fā)生在二十世紀(jì) 90年代中期的購并風(fēng)潮出現(xiàn)了較大的變化 ，但仍不乏成功的資本運(yùn)作實(shí)例 。 82 資本運(yùn)作 – 李嘉誠的和記黃埔收購英國 Orange移動電話公司后又出售 ，獲取了巨額利潤 。 資本運(yùn)作要很高的技巧 ， 敏銳的眼光和過人的膽魄 ， 但稍有失誤也可傾家蕩產(chǎn) 。 但是 ， 目前國內(nèi)企業(yè)更需要的是做實(shí)業(yè)的企業(yè)家 。 – 迄今為止 ， 以美國為核心 ， 全球共經(jīng)歷了五次購并浪潮 。 如表 31所示 。 時間 特征 代表行業(yè) 規(guī)模第一次 20 世紀(jì)初葉 水平購并 鐵路、鋼鐵、石油 530 件第二次 20 世紀(jì) 20 年代 垂直購并 金融、商業(yè) 916 件第三次 20 世紀(jì) 60 年代 多元購并 汽車、金融 1 6 5 0 件第四次 20 世紀(jì) 80 年代 融資購并 金融、商業(yè) 3 0 0 0 件第五次 20 世紀(jì) 90 年代 戰(zhàn)略購并 汽車、通訊、金融 634 82 件83 表 32 2023年度全球十大并購案 時間 購并事件 涉及金額( 億美元 )意義2 0 0 0 . 2 V o d a f o n e 購并 M a n n e s m a n n 1 8 5 0 新公司將成為歐洲最大的電信公司及最大的移動電話公司2 0 0 1 . 1 AOL 購并 T i m e W a r n e r 1 6 3 0 標(biāo)志著一個龐大的因特網(wǎng)和傳媒業(yè)集團(tuán)的誕生2 0 0 0 . 2 P f iz e r 收購 W a rn e r － La m b e rt 公司 850 合并組成了美國最大的制藥廠2 0 0 0 . 12 G la x o W e llco m e 收購 S m ith Klin eBe e c h a m760 合并后的公司將成為全球最大的制藥公司2 0 0 0 . 9 Ch a s e M a n h a ttan C o rp 收購 J . P . M o rg a na n d Co360 成為投資銀行業(yè)的第一購并大案2 0 0 0 . 9 M iz u h o （ 瑞穗）控股公司成立 1 0 0 0 0 成為新的世界最大金融集團(tuán)2 0 0 0 . 10 Un ilev e r 收購 B e s t f o o d s 213 將使聯(lián)合利華食品業(yè)務(wù)擠身全球食品行業(yè)聯(lián)盟第二位2 0 0 0 . 12 百事可樂兼并 Qu a k e r Oa ts 134 百事可樂得到 G a to ra d e 品牌，在非碳酸飲料市場份額達(dá)到 25% ，是可口可樂的 1 . 5倍2 0 0 0 . 10 通用電氣收購 Ho n e y w e ll In te rn a tio n a l 450 通用電氣規(guī)模擴(kuò)大了近三分之二﹐并在一些重要商業(yè)環(huán)節(jié)上占重要地位2 0 0 0 . 9 謝夫隆購買德士古 350 美國第二、三大石油公司合并84 例 35 世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并浪潮 – 與前三次相比 ， 這次購并風(fēng)潮在數(shù)量 、 規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平 。 其主要特點(diǎn)有： ? 力度大 、 規(guī)模大 ? 方式新 。 自由組合 ， 平等互利 ， 交叉換股 ? 國際化 。 迎接 21世紀(jì)全球電信競爭 。 – 購并風(fēng)潮背景： ? 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動 。 數(shù)字化 、 寬帶化 、 多媒體化和個人化需要一體化的信息服務(wù)； ? 技術(shù)發(fā)展的高度不確定性迫使電信企業(yè)拓展業(yè)務(wù) ，以便東方不亮西方亮； ? 全球市場競爭 ， WTO《 基礎(chǔ)電信協(xié)議 》 的正式啟動； – 為了保護(hù)本國企業(yè)在世界范圍的競爭力 ， 美國反壟斷法有所松動 。 85 購并事件 時間 金額 ( 億 $) 意義南貝爾 S B C 與太平洋電信 P T G 96 .4 157 開兩家前貝爾公司合并先河大西洋貝爾與 N y n e x 9 7 . 8 220W o r l d C o m 兼并 M C I 9 7 . 1 0 370 阻止 BT 對 M C I 的購并AT T 收購 T e l e p o r t 9 8 . 1 113 AT T 進(jìn)入城市商業(yè)電信市場S B C 收購新英格蘭電信 98 .1 40 S B C 進(jìn)入美國東北部地方市場康柏收購 D i g i t a l 9 8 . 1 96 躍升全球第二電腦公司，計(jì)算機(jī)業(yè)最大的一次購并S B C 購并亞美達(dá)科 98 .5 620 美國歷史上最大的兼并案北方電信購并 B a y N e t w o r k s 9 8 . 6 91 IT 業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件AT T 收購 T C I 有線公司 98 .6 480 打破本地壟斷，進(jìn)入 i n t e r n e tAT T 收購 TC G 9 8 . 7 129 與 M C I / W o r l d C o m 抗衡AT T 與 BT 組建合資公司 9 8 . 7 100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務(wù)大西洋貝爾與 G T E 9 8 . 7 528 聯(lián)合資本高達(dá) 1250 億美元，成為美國第二大運(yùn)營公司A O L 收購網(wǎng)景公司 98 . 1 1 42 全球最大的因特網(wǎng) “網(wǎng)霸”AT T 兼并 I B M 全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98 . 1 2 50 填補(bǔ) AT T 高速數(shù)據(jù)空白V o d a f o n e 購并 A i r t o u c h 9 9 . 1 560 出現(xiàn)移動通信運(yùn)營新巨頭表 33 二十世紀(jì) 90年代美國信息產(chǎn)業(yè)購并案例 86 表 34 世紀(jì)之交世界信息產(chǎn)業(yè)購并案例 時間 購并事件 涉及金額 ( 億 $)2 0 0 1 . 4 意大利電信 S e a t P a g i n e G i a l l e 購并瑞典黃頁公司 E n i r o 192 0 0 1 . 4 德國電信購并 V o i c e S t r e a m W i r e l e s s 和 P o w e r t e l 5072 0 0 1 . 4 新加坡電信公司收購澳大利亞的 C a b l e W i r e l e s s O p t u s L t d . 1702 0 0 1 . 3 美國 A T T 收購 N o r t h P o i n t 1 . 3 52 0 0 1 . 1 AOL 兼并 T i m e W a r n er 1 6 3 02 0 0 0 . 11 C i s c o S y s t e m s 購并 C A I S I n t e r n e 旗下的 C A I S S o f t w a r e 公司 1 . 72 0 0 0 . 10 日本第二電信電話公司、國際電信電話公司和日本移動通信公司合并 1832 0 0 0 . 10 中國移動收購母公司七省市資產(chǎn) 3 2 8 . 42 0 0 0 . 9 . 意大利電信公司購并法國電腦服務(wù)集團(tuán) J e t 多媒體公司 7 . 6 22 0 0 0 . 8 香港盈科數(shù)碼動力集團(tuán)收購香港電訊 3502 0 0 0 . 8 加拿大 N o r t e l N e t w o r k s 收購 S o n o m a S y s t e m s 公司 5 . 42 0 0 0 . 8 日本 N T T 收購虛擬主機(jī)公司 V e r i o 552 0 0 0 . 6 法國電信收購 O r a n g e P L C 3742 0 0 0 . 2 英國 V o d a f o n e 購并德國 M a n n e s m a n n 1 8 5 01 9 9 9 . 12 日本京都陶瓷公司收購美國 Q u a l c o m 公司的國際無線電話業(yè)務(wù) 101 9 9 9 . 10 加拿大 N o r t e l N e t w o r k s 收購 C l a r i f y 公司 211 9 9 9 . 8 AT ＆ T 購并有線電視公司 M e d i a O n e 58087 購并 (Mergers and acquisitions) ? 盡管購并戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢 ， 但購并的風(fēng)險(xiǎn)同樣很大： ? 購并的風(fēng)險(xiǎn)之一：買得了廠子 ， 買不到人心 。 IBM購買蓮花 ，導(dǎo)致大量骨干離去 。 中國首家 ISP贏海威被收購時 ， 因未來經(jīng)營方向意見不一致 ， 導(dǎo)致經(jīng)理層集體辭職 。 ? 購并的風(fēng)險(xiǎn)之二：權(quán)力的 、 經(jīng)濟(jì)的 、 文化的 、 資源的摩擦 。日本 Sony公司購并美國文化產(chǎn)業(yè) ， 至今還在調(diào)整中 。 ? 購并的風(fēng)險(xiǎn)之三：擴(kuò)張過快 ， 資金短缺 ， 消化不良 。 沃達(dá)豐(Vodafone)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致 2023年的巨額虧損 (見表 23)。 ? 購并的風(fēng)險(xiǎn)之四：未能達(dá)到產(chǎn)品互補(bǔ)的初衷 ， 市場預(yù)測失敗 。如康柏購并 Digital；德國寶馬集團(tuán) (BMW)購并英國陸虎(Rogers)公司；對于惠普與康柏的合并我們還需要繼續(xù)觀察 。 ? 購并的風(fēng)險(xiǎn)之五：新的壟斷遭到國際上的反對 。 如美國波音與麥道的合并遭到歐洲空中客車集團(tuán)的強(qiáng)烈反對；德國電信與意大利電信的合并企圖的失敗 。 88 戰(zhàn)略聯(lián)盟 (Strategic alliances) ? 聯(lián)盟的形式受下列因素影響： – 資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度； – 資產(chǎn)獨(dú)立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)； – 資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)有多大。 ? 注意 ， 這里資產(chǎn)并不僅僅指實(shí)物資產(chǎn)或財(cái)務(wù)資產(chǎn) ， 還包括市場技能 、 專業(yè)知識 、 品牌等無形資產(chǎn) ， 而這些資產(chǎn)形式是最容易被盜用的 。 圖 310 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式 ， 并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的影響 。 同樣的因素還會影響選擇購并還是聯(lián)盟戰(zhàn)略 。 89 圖 310 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和動機(jī) 松散的 ( 市場 ) 關(guān)系 契約關(guān)系 正式的所有關(guān)系 正式一體化聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營聯(lián)營，合資企業(yè) 購并資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)難獨(dú)立出來 資產(chǎn) / 技術(shù)能獨(dú)立出來 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來資產(chǎn)的盜用 盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高 盜用的風(fēng)險(xiǎn)低 盜用的風(fēng)險(xiǎn)很高90