【正文】 凱膠片股份有限公司的企業(yè)使命是： “ 載錄時代信息，服務(wù)人民生活 ” 。n 強生公司的使命： “ 推動醫(yī)學(xué)前沿的進步，促進病患者的康復(fù) ” 。如何做好戰(zhàn)略管理（ 3）企業(yè)使命◇ 企業(yè)使命的作用a明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題b協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)c建立用戶導(dǎo)向思想◇ 企業(yè)使命的表述企業(yè)用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)市場、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)生存和發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)價值觀念及基本信念、企業(yè)的自我意識、企業(yè)的公眾形象、對職工的關(guān)心等。如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在一定時期內(nèi)，沿其經(jīng)營經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。宏 偉的遠景目標(biāo)是是支持企業(yè)增長的首要因素 如何做好戰(zhàn)略管理 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 ，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大 ，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 ，為員工提供發(fā)展平臺 大家為共同理想而奮斗 如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求n 挑戰(zhàn)性n 可度量性n 一貫性n 合理性n 明確性如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo) ，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ，容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人人皆知 ,是基于對今后 35年的市場分析，行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題，認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出來的 如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)◇ 制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問題 如何做好戰(zhàn)略管理B、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇階段主要解決的問題是 “ 企業(yè)向何處發(fā)展 ” （ 1）確定企業(yè)戰(zhàn)略方案 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評估選擇 (3) 企業(yè)職能部門策略 (4) 制訂政策，確定年度目標(biāo) (秒針不準(zhǔn)，時針也不準(zhǔn)。時針就像戰(zhàn)略規(guī)劃，需要分解成有 3600件工作才能達成。這就是做正確的事比正確的做事重要的原因。 ) (5) 配置資源 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。（ 1）企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 適度合理性原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變原則 如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制（ 2）企業(yè)戰(zhàn)略實施應(yīng)注意的問題的 如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 （ 3）如何實施有效的戰(zhàn)略控制 控制，一般是指企業(yè)將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實踐結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，評價是否符合原定目標(biāo)的要求，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的處理措施。戰(zhàn)略控制就是保持企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定的運行，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷調(diào)節(jié)的過程 ◇ 戰(zhàn)略控制的目的： 保證戰(zhàn)略方案的精確無誤的實施； 檢驗修訂、優(yōu)化實施戰(zhàn)略原定方案或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 事前控制，多用于重大問題的控制，如重要人員的任命、重要合同的簽 訂等。 事后控制，這種控制方式的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略 計劃實施到部分后，將實施結(jié)果與原計劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及 各個事業(yè)部定期的將戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)決策是否有必 要采取糾正措施。 隨時控制，主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略指標(biāo)進行隨時控制。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 ： 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程管理部門在執(zhí)行戰(zhàn)略方案前，具體而精確地規(guī)定出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將此目標(biāo)傳達給下屬部門，使各個部門既有一個確定的方向，又能清楚各階段要達到的目標(biāo)。具體做法是從一個完整的戰(zhàn)略方案中選擇出對工作成員進行計量的各個關(guān)鍵點，用它可來確定企業(yè)各級能否達到戰(zhàn)略目標(biāo)和怎樣達到戰(zhàn)略目標(biāo)的界定。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程如一周的工作、一月的工作、一季度的工作、一年的工作等，目的是及時找出沒有完成的與計劃的差距并分析出原因；如果完成，總結(jié)優(yōu)勢并分析，是否能夠做到更好。 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制 （ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制比國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略控制困難的多，因為世界各地文化 差異性及復(fù)雜的國際環(huán)境，使國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制的技術(shù)要高于傳 統(tǒng)國內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 a所有權(quán)控制 對子公司的所有權(quán)控制多少，就意味著對子公司控制程度的大小。通過控 股，使總公司在董事會成員中占絕對多數(shù)，從而控制子公司重要事項的決 策，使子公司的決策更接近總公司的意圖。但所有權(quán)也是總公司與子公司 企業(yè)所在地的政府最敏感的問題，可能會遭遇各種政策的干預(yù)。這是因為 子公司所在政府擔(dān)心企業(yè)被外資所控制，使本國企業(yè)得不到發(fā)展。因此， 所有權(quán)控制雖然是很有效的控制手段，但并不容易實現(xiàn)，要考慮當(dāng)?shù)卣?的政策法規(guī)等因素的影響。 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 b人員控制 國際企業(yè)、跨國企業(yè)通過培養(yǎng)企業(yè)忠誠的管理者，加強與子公司高層進行 感情交流，以及用 “ 文化熏陶 ” 來實現(xiàn)對海外子公司的控制。一般表現(xiàn)為讓 海外子公司的關(guān)鍵人物參與總公司的組織活動，從而達到對子公司的控制 目的。 c信息控制 總公司控制著子公司的之間的資本、產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)等所構(gòu)成的信息網(wǎng) 絡(luò)。如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 對海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價通過三種技術(shù)來完成：投資匯報分析、財務(wù)預(yù) 算分析、歷史比較分析。另外，轉(zhuǎn)移定價也是國際企業(yè)進行控制的方法。 對海外子公司的控制要因跨國企業(yè)的性質(zhì)不同而定。對海外公司采用利潤 和匯報率指標(biāo)是不可靠的，總公司要通過預(yù)算和非財務(wù)的業(yè)績指標(biāo)來控 制，如市場占有率、生產(chǎn)能力、公共形象、員工素質(zhì)等。戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略的高度分析了企業(yè)所處的環(huán)境、規(guī)劃了企業(yè)的未來，確定了企業(yè)的使命，就像人體的大腦，是人體的神經(jīng)中樞，處于支配地位，戰(zhàn)略規(guī)劃的另一重要作用就是明確了企業(yè)的定位，使公司有別于它公司，擺脫了公司間的同質(zhì)化競爭，從而取得成功。有了很好的戰(zhàn)略，還需要很好地實施，才能取得企業(yè)的成功，否則戰(zhàn)略一無是處，白白浪費。這時，戰(zhàn)略管理就能發(fā)揮它的巨大作用。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略管理實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要手段。兩者是相輔相成，密不可分的。舉例：n 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘 TCL是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團。 2023年， TCL以 629萬臺 “ 王牌 ” 彩電的銷量登上了心儀已久的國產(chǎn)彩電業(yè)老大的位置，并后來居上般的意外戰(zhàn)勝波導(dǎo)獲得國產(chǎn)手機銷量第一的霸主地位，實現(xiàn)銷售額 211億元，利潤 ，成為中國家電行業(yè)少有的亮點。探究 TCL成功的奧秘可以發(fā)現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略管理是其中最重要的因素。制定戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)當(dāng)前和長遠發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向和經(jīng)營能力，有一個全面正確的認(rèn)識，全面了解企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，做到知己知彼，采取相應(yīng)辦法，從而不失時機地把握和利用機會、揚長避短，求得生存和發(fā)展。戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘早在 TCL公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出 “品牌優(yōu)先 ”的戰(zhàn)略 .1990年， TCL公司投入上百萬元做了 CI設(shè)計， “TCL王牌 ”由此誕生。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關(guān)鍵性資源之后， TCL完全具備了虛擬經(jīng)營的基本優(yōu)勢，不必?fù)碛凶约旱墓S，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營，只賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據(jù)市場變化及時進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。結(jié)果， TCL選擇了相對穩(wěn)健的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其聯(lián)盟的伙伴就是香港長城公司。設(shè)在惠州的香港長城公司是一個彩電生產(chǎn)基地，成立于 1990年，沒有內(nèi)銷指標(biāo)，只是按境外來料加工的訂單進行生產(chǎn)，到 1993年其生產(chǎn)能力已達到年產(chǎn) 80萬臺。由于沒有品牌，在銷售上陷入了被動局面。 1993年，當(dāng)國內(nèi)彩電生產(chǎn)進入超飽和狀態(tài)時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城和 TCL的合作對于雙方都十分必要。 1993年，兩家與陜西咸陽彩虹集團共同成立了 “惠州彩虹電子有限公司 ”，由 TCL、長城和咸陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權(quán)。 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘TCL創(chuàng)始人之一高孝先說，之所以邀請彩虹集團加入，是因為咸陽彩虹的優(yōu)勢就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。因為無論是 TCL還是香港長城，都沒有內(nèi)銷的資格，咸陽彩虹的加入使這一戰(zhàn)略聯(lián)盟更為典型，三家在 TCL的快速發(fā)展中各展所長，共同獲利。 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘實行戰(zhàn)略管理，就可以圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行組織等方面的相應(yīng)調(diào)整，理順內(nèi)部的各種關(guān)系，還可以順應(yīng)外部的環(huán)境變化，隨時審時度勢，正確處理企業(yè)目標(biāo)與國家政策、產(chǎn)品方向與市場需求、生產(chǎn)與銷售、競爭與聯(lián)合等一系列關(guān)系。在與香港長城的合作中， TCL除對產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有所臨控外，專心致力于 “TCL 王牌 ” 的品牌推廣和市場銷售，生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本上是由富于生產(chǎn)管理經(jīng)驗的香港長城公司負(fù)責(zé)。這種分工極有利于雙方在聯(lián)盟中各自發(fā)揮優(yōu)勢。 “TCL 王牌 ” 的品牌歸 TCL集團所有，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵 …….. 戰(zhàn)略管理滲透 TCL成長的每一個過程，成為 TCL成功最重要的秘訣 。四、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具介紹主要內(nèi)容：對比分析法 SWOT分析法 SPACE矩陣法 PEST分析法波士頓（ BCG）矩陣法對比分析法n 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊含的管理學(xué)實質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進行案例分析，將 A和 B公司進行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 SWOT分析法 常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 SWOT分析法 SPACE矩陣法SPACE矩陣，是戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣，是戰(zhàn)略方向選擇的工具。它是在通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部的量化指標(biāo)，從而能夠更加準(zhǔn)確地進行戰(zhàn)略的選擇和定位。 分析要素： （ 1）環(huán)境穩(wěn)定要素 （ 2）產(chǎn)業(yè)實力要素 （ 3）競爭優(yōu)勢要素 （ 4）財務(wù)實力要素 PEST分析法PEST分析法用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。 PEST是四類影響戰(zhàn)略制訂因素的英文單詞的字母縮寫：政治（ political）、 經(jīng)濟 (social)、 社會 (social) 、技術(shù) (technological)（宏觀環(huán)境分析圖）波士頓（ BCG）矩陣法是制定公司高層戰(zhàn)略的方法之一。波士頓矩陣法是由波士頓集（ Boston Consulting Group）在上世紀(jì) 70年代開發(fā)的。 波士頓（ BCG）矩陣法發(fā)明者布魯斯認(rèn)為 “ 公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決與現(xiàn)金流的平衡。 ” 所以 BCG矩陣法的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 波士頓（ BCG）矩陣法波士頓（ BCG）矩陣法（ 1）問題型業(yè)務(wù)（ Question Marks，指高增長、低市場份額） （ 2）明星型業(yè)務(wù)（ stars，指高增長、高市場份額）（ 3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows，指低增長、高市場份額）（ 4）瘦狗型業(yè)務(wù)（ Dogs，指低增長、低市場份額）