【正文】 凱膠片股份有限公司的企業(yè)使命是： “ 載錄時(shí)代信息，服務(wù)人民生活 ” 。n 強(qiáng)生公司的使命： “ 推動(dòng)醫(yī)學(xué)前沿的進(jìn)步，促進(jìn)病患者的康復(fù) ” 。如何做好戰(zhàn)略管理（ 3）企業(yè)使命◇ 企業(yè)使命的作用a明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題b協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)c建立用戶導(dǎo)向思想◇ 企業(yè)使命的表述企業(yè)用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)市場(chǎng)、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)生存和發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)價(jià)值觀念及基本信念、企業(yè)的自我意識(shí)、企業(yè)的公眾形象、對(duì)職工的關(guān)心等。如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。宏 偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素 如何做好戰(zhàn)略管理 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 ，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大 ，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 ，為員工提供發(fā)展平臺(tái) 大家為共同理想而奮斗 如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求n 挑戰(zhàn)性n 可度量性n 一貫性n 合理性n 明確性如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◇ 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo) ，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ，容易對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通，盡可能做到人人皆知 ,是基于對(duì)今后 35年的市場(chǎng)分析，行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題，認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出來的 如何做好戰(zhàn)略管理（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)◇ 制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問題 如何做好戰(zhàn)略管理B、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇階段主要解決的問題是 “ 企業(yè)向何處發(fā)展 ” （ 1）確定企業(yè)戰(zhàn)略方案 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)估選擇 (3) 企業(yè)職能部門策略 (4) 制訂政策，確定年度目標(biāo) (秒針不準(zhǔn)，時(shí)針也不準(zhǔn)。時(shí)針就像戰(zhàn)略規(guī)劃，需要分解成有 3600件工作才能達(dá)成。這就是做正確的事比正確的做事重要的原因。 ) (5) 配置資源 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。（ 1）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則 適度合理性原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變?cè)瓌t 如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制（ 2）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)注意的問題的 如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 （ 3）如何實(shí)施有效的戰(zhàn)略控制 控制，一般是指企業(yè)將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實(shí)踐結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)是否符合原定目標(biāo)的要求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的處理措施。戰(zhàn)略控制就是保持企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定的運(yùn)行，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷調(diào)節(jié)的過程 ◇ 戰(zhàn)略控制的目的： 保證戰(zhàn)略方案的精確無誤的實(shí)施； 檢驗(yàn)修訂、優(yōu)化實(shí)施戰(zhàn)略原定方案或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 事前控制，多用于重大問題的控制，如重要人員的任命、重要合同的簽 訂等。 事后控制，這種控制方式的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略 計(jì)劃實(shí)施到部分后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及 各個(gè)事業(yè)部定期的將戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)決策是否有必 要采取糾正措施。 隨時(shí)控制，主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行隨時(shí)控制。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 ： 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程管理部門在執(zhí)行戰(zhàn)略方案前，具體而精確地規(guī)定出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將此目標(biāo)傳達(dá)給下屬部門，使各個(gè)部門既有一個(gè)確定的方向，又能清楚各階段要達(dá)到的目標(biāo)。具體做法是從一個(gè)完整的戰(zhàn)略方案中選擇出對(duì)工作成員進(jìn)行計(jì)量的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，用它可來確定企業(yè)各級(jí)能否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和怎樣達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的界定。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制◇ 戰(zhàn)略控制流程如一周的工作、一月的工作、一季度的工作、一年的工作等，目的是及時(shí)找出沒有完成的與計(jì)劃的差距并分析出原因；如果完成，總結(jié)優(yōu)勢(shì)并分析，是否能夠做到更好。 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 （ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制比國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略控制困難的多，因?yàn)槭澜绺鞯匚幕? 差異性及復(fù)雜的國際環(huán)境，使國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制的技術(shù)要高于傳 統(tǒng)國內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 a所有權(quán)控制 對(duì)子公司的所有權(quán)控制多少，就意味著對(duì)子公司控制程度的大小。通過控 股，使總公司在董事會(huì)成員中占絕對(duì)多數(shù)，從而控制子公司重要事項(xiàng)的決 策，使子公司的決策更接近總公司的意圖。但所有權(quán)也是總公司與子公司 企業(yè)所在地的政府最敏感的問題，可能會(huì)遭遇各種政策的干預(yù)。這是因?yàn)?子公司所在政府擔(dān)心企業(yè)被外資所控制，使本國企業(yè)得不到發(fā)展。因此， 所有權(quán)控制雖然是很有效的控制手段，但并不容易實(shí)現(xiàn)，要考慮當(dāng)?shù)卣?的政策法規(guī)等因素的影響。 如何做好戰(zhàn)略管理C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 b人員控制 國際企業(yè)、跨國企業(yè)通過培養(yǎng)企業(yè)忠誠的管理者，加強(qiáng)與子公司高層進(jìn)行 感情交流，以及用 “ 文化熏陶 ” 來實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的控制。一般表現(xiàn)為讓 海外子公司的關(guān)鍵人物參與總公司的組織活動(dòng)，從而達(dá)到對(duì)子公司的控制 目的。 c信息控制 總公司控制著子公司的之間的資本、產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)等所構(gòu)成的信息網(wǎng) 絡(luò)。如何做好戰(zhàn)略管理 C、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制（ 4）國際經(jīng)營戰(zhàn)略控制手段 對(duì)海外子公司經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通過三種技術(shù)來完成：投資匯報(bào)分析、財(cái)務(wù)預(yù) 算分析、歷史比較分析。另外，轉(zhuǎn)移定價(jià)也是國際企業(yè)進(jìn)行控制的方法。 對(duì)海外子公司的控制要因跨國企業(yè)的性質(zhì)不同而定。對(duì)海外公司采用利潤(rùn) 和匯報(bào)率指標(biāo)是不可靠的，總公司要通過預(yù)算和非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來控 制，如市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)能力、公共形象、員工素質(zhì)等。戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略的高度分析了企業(yè)所處的環(huán)境、規(guī)劃了企業(yè)的未來，確定了企業(yè)的使命，就像人體的大腦，是人體的神經(jīng)中樞，處于支配地位，戰(zhàn)略規(guī)劃的另一重要作用就是明確了企業(yè)的定位，使公司有別于它公司，擺脫了公司間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，從而取得成功。有了很好的戰(zhàn)略，還需要很好地實(shí)施，才能取得企業(yè)的成功，否則戰(zhàn)略一無是處，白白浪費(fèi)。這時(shí)，戰(zhàn)略管理就能發(fā)揮它的巨大作用。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要手段。兩者是相輔相成，密不可分的。舉例：n 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘 TCL是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團(tuán)。 2023年， TCL以 629萬臺(tái) “ 王牌 ” 彩電的銷量登上了心儀已久的國產(chǎn)彩電業(yè)老大的位置，并后來居上般的意外戰(zhàn)勝波導(dǎo)獲得國產(chǎn)手機(jī)銷量第一的霸主地位，實(shí)現(xiàn)銷售額 211億元，利潤(rùn) ，成為中國家電行業(yè)少有的亮點(diǎn)。探究 TCL成功的奧秘可以發(fā)現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略管理是其中最重要的因素。制定戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向和經(jīng)營能力，有一個(gè)全面正確的認(rèn)識(shí)，全面了解企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，做到知己知彼，采取相應(yīng)辦法，從而不失時(shí)機(jī)地把握和利用機(jī)會(huì)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，求得生存和發(fā)展。戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘早在 TCL公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出 “品牌優(yōu)先 ”的戰(zhàn)略 .1990年， TCL公司投入上百萬元做了 CI設(shè)計(jì)， “TCL王牌 ”由此誕生。在掌握了品牌及銷售這兩項(xiàng)附加值很高的關(guān)鍵性資源之后， TCL完全具備了虛擬經(jīng)營的基本優(yōu)勢(shì)，不必?fù)碛凶约旱墓S，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營，只賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤(rùn)，同時(shí)也可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。結(jié)果， TCL選擇了相對(duì)穩(wěn)健的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其聯(lián)盟的伙伴就是香港長(zhǎng)城公司。設(shè)在惠州的香港長(zhǎng)城公司是一個(gè)彩電生產(chǎn)基地，成立于 1990年，沒有內(nèi)銷指標(biāo)，只是按境外來料加工的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，到 1993年其生產(chǎn)能力已達(dá)到年產(chǎn) 80萬臺(tái)。由于沒有品牌，在銷售上陷入了被動(dòng)局面。 1993年，當(dāng)國內(nèi)彩電生產(chǎn)進(jìn)入超飽和狀態(tài)時(shí)，長(zhǎng)城公司的訂單已少到難以維持的程度。長(zhǎng)城和 TCL的合作對(duì)于雙方都十分必要。 1993年，兩家與陜西咸陽彩虹集團(tuán)共同成立了 “惠州彩虹電子有限公司 ”，由 TCL、長(zhǎng)城和咸陽彩虹集團(tuán)三家合資，各占相同的股權(quán)。 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘TCL創(chuàng)始人之一高孝先說，之所以邀請(qǐng)彩虹集團(tuán)加入，是因?yàn)橄剃柌屎绲膬?yōu)勢(shì)就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。因?yàn)闊o論是 TCL還是香港長(zhǎng)城，都沒有內(nèi)銷的資格，咸陽彩虹的加入使這一戰(zhàn)略聯(lián)盟更為典型，三家在 TCL的快速發(fā)展中各展所長(zhǎng)，共同獲利。 戰(zhàn)略管理 TCL的成功奧秘實(shí)行戰(zhàn)略管理，就可以圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行組織等方面的相應(yīng)調(diào)整，理順內(nèi)部的各種關(guān)系，還可以順應(yīng)外部的環(huán)境變化，隨時(shí)審時(shí)度勢(shì)，正確處理企業(yè)目標(biāo)與國家政策、產(chǎn)品方向與市場(chǎng)需求、生產(chǎn)與銷售、競(jìng)爭(zhēng)與聯(lián)合等一系列關(guān)系。在與香港長(zhǎng)城的合作中， TCL除對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有所臨控外，專心致力于 “TCL 王牌 ” 的品牌推廣和市場(chǎng)銷售，生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本上是由富于生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的香港長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。這種分工極有利于雙方在聯(lián)盟中各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 “TCL 王牌 ” 的品牌歸 TCL集團(tuán)所有，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵 …….. 戰(zhàn)略管理滲透 TCL成長(zhǎng)的每一個(gè)過程，成為 TCL成功最重要的秘訣 。四、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具介紹主要內(nèi)容：對(duì)比分析法 SWOT分析法 SPACE矩陣法 PEST分析法波士頓（ BCG）矩陣法對(duì)比分析法n 具體說來，對(duì)比分析法是最常用，簡(jiǎn)單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行對(duì)比，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將 A和 B公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。 SWOT分析法 常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 SWOT分析法 SPACE矩陣法SPACE矩陣，是戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣，是戰(zhàn)略方向選擇的工具。它是在通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部的量化指標(biāo)，從而能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。 分析要素： （ 1）環(huán)境穩(wěn)定要素 （ 2）產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素 （ 4）財(cái)務(wù)實(shí)力要素 PEST分析法PEST分析法用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對(duì)于戰(zhàn)略的影響。 PEST是四類影響戰(zhàn)略制訂因素的英文單詞的字母縮寫：政治（ political）、 經(jīng)濟(jì) (social)、 社會(huì) (social) 、技術(shù) (technological)（宏觀環(huán)境分析圖）波士頓（ BCG）矩陣法是制定公司高層戰(zhàn)略的方法之一。波士頓矩陣法是由波士頓集（ Boston Consulting Group）在上世紀(jì) 70年代開發(fā)的。 波士頓（ BCG）矩陣法發(fā)明者布魯斯認(rèn)為 “ 公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決與現(xiàn)金流的平衡。 ” 所以 BCG矩陣法的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 波士頓（ BCG）矩陣法波士頓（ BCG）矩陣法（ 1）問題型業(yè)務(wù)（ Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額） （ 2）明星型業(yè)務(wù)（ stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）（ 3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）（ 4）瘦狗型業(yè)務(wù)（ Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）