【正文】 個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時 ，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。 為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務 ,形成標準化和專業(yè)化 ， 企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構 。 3．縱向整合戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈 ,為了減少競爭的壓力 ， 企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力 ， 或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下 ， 組織應運用事業(yè)部制結(jié)構。 4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)進入成熟期 ， 企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險 ， 往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列 ， 或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品 。 這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況 ， 分別采用矩陣結(jié)構或經(jīng)營單位結(jié)構 。 三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤 ? 1．對競爭環(huán)境判斷失誤 ? 2．不合時宜的假設前提 ? 3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 ? 4．盲目擴張自損價值 ? 5．受制于組織結(jié)構 ? 6． 失控 ? 7． 領導失效 1．對競爭環(huán)境判斷失誤 ? 要避免對競爭環(huán)境的誤判 ， 首先 ， 需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化 。 正如葛洛夫所言 ， 這是一個 “ 只有偏執(zhí)狂者才能生存 ” 的年代 。 在分析競爭環(huán)境時 ， 必須正確定義自己的競爭空間 ， 不能只局限于現(xiàn)有競爭者 ， 必須考慮潛在的和新生的競爭者 。 另外 ， 必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)， 保證相關信息在組織內(nèi)部暢通 ， 并使其能得到妥善的處置應用 ， 能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺 。 2．不合時宜的假設前提 ? 有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上 ， 或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設進行更新 。 人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病 。 可以按照對于公司經(jīng)營重要性的差異 ， 將不同的前提假設分門別類加以區(qū)分對待 。 最后不要忘記對于各種前提假設 ， 隨著時間的推移和環(huán)境的演變 ， 一定要重新界定以確保它們的有效性 。 3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢 ? 公司一時的強勢不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ， 在激烈市場競爭中終究落人下風 。 公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識 ， 把公司活動建立在流程的基礎上 ， 注意力集中在公司的價值鏈上 。 應該設法整合公司的各處增值活動 ， 注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程 ， 以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值 。 只有這樣 ，才能使公司在市場上立于不敗之地 。 4．盲目擴張自損價值 ? 公司往往不顧自身條件而一味求多元化 ， 盲目進入一些自己陌生的業(yè)務領域 ， 結(jié)果往往遭遇到失敗 ， 反而削減了公司的價值基礎 。要使多元化經(jīng)營有所建樹 ， 必須時刻緊扣公司的核心競爭能力 。 如果從公司價值鏈的角度出發(fā) ， 新的業(yè)務能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充 ， 應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標準 。 5．受制于組織結(jié)構 ? 在公司戰(zhàn)略的實施過程中 ， 需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構進行徹底變革 ， 營造新穎的無邊界的組織形態(tài) 。 首先要界定戰(zhàn)略氛圍 ， 找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系；然后設計相對應的組織結(jié)構；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合 。只有通過樹立明確的目標 ， 有效地溝通 ， 并利用跨職能部門的組織機構 ， 才能突破樊籬 ， 使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn) 。 6．失控 ? 公司失控通常有兩個起因： ? 一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡 ， 無法在公司文化 、 激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。 要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài) ， 必須使用 “雙環(huán)路 ” 的監(jiān)控體系 ， 對目標本身也要進行實時評估 。 ? 在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息 ， 在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系 。 并且要營建符合公司戰(zhàn)略目標的公司文化 ， 完善相應的激勵機制 ， 并建立行為準則 。 同時必須促使它們?nèi)唛g協(xié)調(diào)一致 ， 確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化 ， 由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性 。 7．領導失效 ? 在公司戰(zhàn)略的實施過程中 ， 強有力的領導對最后的成功起著關鍵性的作用 。 但經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用 、 要么優(yōu)柔寡斷 ， 對一些基本原則置之不理 ， 無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強有力的領導才干 。 如此公司常常陷于被動 ， 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話 。 ? 要成功地領導公司達成戰(zhàn)略目標 ， 公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感 ， 并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達公司的遠景規(guī)劃 ， 以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定公司的奮斗目標， 廣泛授權給一線員工 ， 使他們?yōu)閷崿F(xiàn)公司遠景規(guī)劃而相互展開競爭；此外 ， 必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗 ， 使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣 ， 才能使公司上下一心 ， 朝著既定的戰(zhàn)略方向前進 。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段 ? 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境 ? 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境 ? 多用正向激勵 ,慎用負向激勵 ,激勵重在行動 ? 結(jié)果導向：貢獻在外部 （ 目標 ） 以人為本：領導是關鍵 （ 中心 ） 一次做對：習慣成自然 （ 態(tài)度 ） 靈活創(chuàng)新：權變?yōu)殪`魂 （ 方法 ） ? 給高業(yè)績以充分回報 ， 目標管理利弊： ? 目標明確 ， 采取結(jié)果導向 ， 允許過程多樣化 ? 結(jié)果難衡量或一衡量出來會有破壞性 ， 因果關系確定 ， 可建立保證體系 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? ： 政策的無為而無不為 ? 防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用 ， 走動管理法搜集非正式信息 ? 統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺 ， 報告會有問題實質(zhì)性感覺 ， 會談有直觀感覺 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用 ? ? ? 不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略 ? 即時響應要果斷 ， 時間允許時要集思廣益 四、戰(zhàn)略實施的相關因素 ——麥肯錫 7— S模型 ? 二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司。 ? 接著又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7—— S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了 《 追求卓越—— 美國企業(yè)成功的秘訣 》 一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的 7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。 麥肯錫 7— S模型 共同價值觀 結(jié)構 人員 戰(zhàn)略 技能 制度 作風 ? 戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 ? 結(jié)構。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構來保證實施。組織結(jié)構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。 ? 制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 ? 風格。兩位學者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。 ? 共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。 ? 人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。 ? 技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結(jié)果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。 ? 五、戰(zhàn)略管理四方式 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 戰(zhàn)略管理的方式 高 層 經(jīng) 理 的 參 與 程 度 高 低 ? 混亂式管理 ? 指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 ? 自由企業(yè)家式的管理 ? 指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負責，董事會根本不參與。 ? 木偶式管理 ? 指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。 ? 合作式管理 ? 指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。 六、戰(zhàn)略實施成功的五要素 ? 始終如一的顧客取向 ? 持續(xù)的改善 ? 員工的整體性 ? 理念和價值 ? 執(zhí)行的堅決性 始終如一的顧客取向 ? ① 專業(yè)化； ? ② 集中精力； ? ③ 高質(zhì)量； ? ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性； ? ⑤ 快速適應； ? ⑥ 國際化； ? ⑦ 制造可見的能力 。 持續(xù)的改善 ? ① 小步前進 —— 積少成多； ? ② 在工作小組中尋找問題答案； ? ③ 系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法； ? ④ 學習熱愛錯誤； ? ⑤ 學習遺忘； ? ⑥ 讓全體員工進行市場研究 。 員工的整體性 ? ① 網(wǎng)絡化組織； ? ② 取消等級制度 ， 制造扁平結(jié)構； ? ③ 樹立個人責任心； ? ④ 集體領導； ? ⑤ 制造信息紐帶； ? ⑥ 傾聽／贊揚 /認可； ? ⑦ 拿出些時間給員工； ? ⑧ 開拓成功的領域 —— 制定個人發(fā)展計劃； ? ⑨ 系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金； ? ⑩ 通過更好的培訓形成競爭優(yōu)勢 。 理念和價值 ? ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉； ? ② 企業(yè)文化：運作比寫下來更重要； ? ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則； ? ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛； ? ⑤ 強硬的決定也要做 —— 不要猶豫； ? ⑥ 問題的等級結(jié)構方案； ? ⑦ 計劃就是用來改動的； ? ⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法 ——高速市場營銷。 執(zhí)行的堅決性 ? ① 共同制定目標； ? ② 目標是成功的前提； ? ③ 目標表述； ? ④ 可操作化； ? ⑤ 讓員工參與 ， B標表述； ? ⑥ 目標視覺化； ? ⑦ 想像力的力量； ? ⑧實現(xiàn)目標 ——通向目標的道路。 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制（一） 一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 （一）戰(zhàn)略失效 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 。 (2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻 。 (3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口 。 (4)用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 。 (5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤 。 (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。 戰(zhàn)略失效的主要原因 時間 失效率 0 早期失效 偶然失效 晚期失效 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線” （二）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指將預定的戰(zhàn)略目標效果進行