【正文】 流動資金。到 1998年底已進(jìn)入行業(yè)三甲，市場占有率達(dá) 20． 8％，同時又是男性消費(fèi)者最常用的電話品牌，電話迅速成長得益于兩個方面：一是愛多電器購買的中央電視臺廣告時間拿出一部分做電話廣告；另一方面為不把雞蛋放在一個籃子里，愛多電訊總經(jīng)理自建銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國范圍內(nèi)征集當(dāng)時最有實(shí)力的經(jīng)銷商，征收經(jīng)銷商的保證金。 這讓他心里很不平衡 。 2個月前 ， 愛多電訊設(shè)備公司成立 。 1998年春天 ， 愛多又在全國的大商場與新科打起陣地戰(zhàn) ， 終于在 1998年 2月追上了新科 ， 市場占有率第一 。 由于新科采用的是索尼機(jī)芯 ， 愛多想通過壟斷上游資源的辦法截?cái)嘈驴茩C(jī)芯的供貨 。 新科是有 10年歷史的大企業(yè) ， 前身是中國最大的音響企業(yè) 。 愛多拿了標(biāo)王 ， 中央臺就沒有退路了 ， 并且他還敢肯定 ， 即使他付不足錢， 中央臺也不敢停他的廣告 。 ” ? 胡志標(biāo)胸有成竹地奪標(biāo)的另一個重要原因是他突然洞破了標(biāo)王的奧秘 —— 拿企業(yè)當(dāng)托兒 ， 可以討價還價 。 ? 奪標(biāo)之后 ， 胡志標(biāo)對部下說： “ 你們說如果我不奪標(biāo) ， 誰會奪標(biāo) ?” 部下說： “ 段永平 。 1998年底，愛多公司欠各地陽光店122萬元保證金和廣告費(fèi)，還不算違約金。” 1998年 1月，愛多陽光店江西分店試點(diǎn)成功。 ? “ 寶典工程 ” ： “ 愛多陽光服務(wù)網(wǎng) ” 的用戶每兩月將得到一份愛多公司贈送的精美影視資料 。于是包裝出一個陽光行動 B計(jì)劃來。一批新興企業(yè)，像步步高、金正等利用這個機(jī)會成長起來，開始沖擊愛多的銷售網(wǎng)絡(luò)。 ? 擔(dān)心的事終于發(fā)生了。 胡坐不住了 ， 開會討論是否漲價 。 1997年中國市場 VCD銷售超過 1000萬臺 ， 比 1996年多出 400萬臺 。 半年之內(nèi)， 個別機(jī)型降價 45％ 。 5月 27日 ， 愛多發(fā)動降價風(fēng)暴 。 在 10分鐘之內(nèi) ， 胡志標(biāo)就作出了一個決定：要用此人 。 ? 在所有他見過的策劃人員當(dāng)中 ， 他對國家某部委年輕干部吳正惶另眼相看 。 要降價就做第一個 。 1997年春節(jié)一過， VCD市場進(jìn)入淡季：剛才還貨如輪轉(zhuǎn) ， 轉(zhuǎn)眼就銷不動了 。菲利浦為愛多鋪貸 3000萬元而不擔(dān)心收不到錢 。 背后的財(cái)主是誰 ?就是一位忠心耿耿的經(jīng)銷商 。 ? 即使在愛多問題已經(jīng)暴露出來的 1998年 8月 ， 胡志標(biāo)一句 “ 公司有困難 ” ， 他們一下子就打款 8000萬進(jìn)愛多 ， 從此被套住 。他們一躍而起，奔赴各地賺錢去了。 這個辦法使胡志標(biāo)籌集資金近 8000萬元 ， 創(chuàng)造了一條靠代理商融資之路 。 三、狂歡 ? 伴隨著 1997年的來臨和廣告的播出 ， 愛多已是一個全國知名企業(yè)了 。 ” ? 離廣告播出還有兩個月， 8200萬帶來的廣告效應(yīng)立即見到了：國際材料供應(yīng)商菲利浦對愛多的態(tài)度大變，覺得胡志標(biāo)這個小伙子很有前途，值得扶持，在機(jī)芯的供應(yīng)上充裕了很多。 第二天 ， 胡志標(biāo)以 8200萬投得第二名 (第一名是春蘭 ， 1． 68億；第三名是步步高 ， 8012萬 )。但是愛多的廣告代理公司分析：經(jīng)過 1996年，消費(fèi)者都知道什么是 VCD了， 1997年到了打品牌的時候了。 為謹(jǐn)慎起見 ， 1995年至 1997年實(shí)行的均是暗標(biāo) 。 當(dāng)時中國 12億人口 ， 只有一個覆蓋全國的電視網(wǎng) 。于是，名人用成龍，強(qiáng)勢媒體就是中央電視臺。 ? 愛多知名度一天天提高，各路廣告和策劃人員蜂擁而至。 這里原來一直是放索尼和健伍等外資企業(yè)的廣告的 。 這使張亞平對胡志標(biāo)有信心。 張亞平提了一個要求 ， 半年之內(nèi)將生產(chǎn)管理搞上去 。張亞平嚇了一跳，因?yàn)楫?dāng)時中國最好的企業(yè)每個月才生產(chǎn) 2萬臺機(jī)器。 這個老師就是陳若飛 ， 后來是愛多電訊公司的總經(jīng)理 。這在珠江三角洲民營企業(yè)中是很少見的，愛多至此和“床板工廠”拉開了距離。第一批貨的機(jī)芯是向珠海一家企業(yè)購買的，因?yàn)閻鄱嗖簧岬没ㄥX買正宗的菲利浦機(jī)芯。胡志標(biāo)在全體員工中征集產(chǎn)品名和廣告語。 一、起步 ? 1995年初 ， 當(dāng)時是升達(dá)電子廠廠長的胡志標(biāo)遇到一位叫劉強(qiáng)的技術(shù)人員 ， 第一次聽說了VCD這個新產(chǎn)品 ， 便邀請劉強(qiáng)到中山東升鎮(zhèn)工作 。 其產(chǎn)品曾經(jīng)是全國城市市場占有率第一 (1997年 )；就是這個愛多 ， 以 2． 1億元人民幣擊敗競爭對手 ， 奪得中央電視臺標(biāo)王 (1998年 )；正是這個愛多 ， 1997年位列中國電子百強(qiáng)企業(yè)第 49名 。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (4) —無邊界企業(yè)、無邊界管理 ? 韋爾奇認(rèn)為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵員工的交流與合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (1) —壓縮組織結(jié)構(gòu) ? 縮減管理層級，增大幅度：主要決策層由過去的 5 個層次減少到 3 個層次，形成了公司 —— 產(chǎn)業(yè)集團(tuán) —— 工廠這樣的三級管理體系；各個管理層次的權(quán)限都很明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心 ? 組織向扁平化發(fā)展，減少了大量行政管理人員，提高了組織效率，增強(qiáng)了競爭能力 ? 改組后通用電氣的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的 13 個主要事業(yè)部 ? 這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。 通用電氣的戰(zhàn)略變化 階段 發(fā)展目標(biāo)定位 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 重整 （ 1980年代） 成為世界第一或第二 三個圓圈（核心企業(yè)、高科技企業(yè)、服務(wù)業(yè)） 全球化（ 1990年代） 成為最低成本的全球競爭者 放棄家用電子企業(yè)，發(fā)展醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)系統(tǒng)等具有競爭實(shí)力的業(yè)務(wù)。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 統(tǒng)一指揮原則。 分級原則。 按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等 ? 管理層次確定 ——縱向分工 是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為 穩(wěn)定環(huán)境 和 不穩(wěn)定環(huán)境 兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為 機(jī)械系統(tǒng) （職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密）和 有機(jī)系統(tǒng) （工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。 復(fù)雜性。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 分權(quán)階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。 網(wǎng)絡(luò)組織 鈴木 五十鈴 豐田 控制 50% 薩博 美國 通用汽車 IBC 汽車集團(tuán) 在美國生產(chǎn)客貨兩用車 新聯(lián)合汽車制造公司 在美國生產(chǎn)小型轎車 菲亞特公司 富士重工 大宇集團(tuán) 控制60% 控制50% GM在 2023年獲得 67%股份 40%投資 美國通用汽車的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) 主要的隸屬關(guān)系 ICL NOKIA DATA 富士通 FANUC AMDAHL GTE EDS NAS ATT GE GM 日立 SUN 西門子 （ 42%） JV（ CPE） JV（ PNS） （ 49%） JV（ HDS） JV （機(jī)器人技術(shù)） 未來工廠 合資企業(yè) 主要客戶 日本富士通聯(lián)盟網(wǎng)的主要構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論 組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結(jié)構(gòu)正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。 控股公司型組織結(jié)構(gòu) —思考 ? 什么是絕對控股？ ? 什么是相對控股？ 控股公司型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 靈活機(jī)動、適應(yīng)性強(qiáng)； ? 有利于分散母公司的風(fēng)險； ? 母公司可自由出售或放棄某些企業(yè)。 區(qū)域型結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大且有多種產(chǎn)品或服務(wù)； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對外協(xié)調(diào)、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 ? 缺點(diǎn)： ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； ? 決策過程可能緩慢； ? 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。原因有兩個： ? 新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程； ? 舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性； ?管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動； ?管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 和 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 。 （ 3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 （ 2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在內(nèi)在的聯(lián)系。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個地區(qū)的經(jīng)營單位。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 —組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。第六章 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略實(shí)施 ? 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變理論 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原則 ? 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系； ? 一個企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。 錢德勒描繪了 美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 在工業(yè)增長階段的后期，為減少競爭的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。吉爾布來斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （ 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。 （ 2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ——指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 職能型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營銷部 采購部 研發(fā)部 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： 專業(yè)化分工，有利于人員培訓(xùn)，提高效率。 ? 缺點(diǎn)： ? 事業(yè)部之間的過度競爭可能有損企業(yè)利益； ? 資源或活動重復(fù)配置，管理成本較大； ? 事業(yè)部目標(biāo)與總部目標(biāo)的協(xié)調(diào)工作較困難。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 企業(yè)規(guī)模較大； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部的組織效率。 控股公司型組織結(jié)構(gòu) 母公司 公司 A 公司 C 公司 B 100% 60% 25% 控股比例 控股公司結(jié)構(gòu)：母子公司之間以股權(quán)為紐帶形成的組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)組織 日本學(xué)者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型 。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強(qiáng)對“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。 如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單