【正文】 itors? （ 3） TechnicallowingtheStrategy 較寬的產(chǎn)品系列 ,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟(jì)）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）? （ 2）基本組織要求? 職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)? 以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵(lì)? 嚴(yán)格的成本控制? 管理效率與技巧 ThelowKeepriskbargainingupCost（ 實(shí)際上是對(duì)前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)整合）?必須運(yùn)用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)戰(zhàn)略（ Transnational 認(rèn)為各國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化；重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模?總部控制。專(zhuān)門(mén)化要素一般性要素多元化距離邊際租金近 遠(yuǎn) 國(guó)際化戰(zhàn)略? 國(guó)際化戰(zhàn)略 (Internationalization Strategy)—— 企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品 /服務(wù)? 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性 挑戰(zhàn) ：? 1）不同國(guó)家（地區(qū)）的體制 — 習(xí)慣 — 文化差異? 2）建立全球效率的復(fù)雜性? 3）學(xué)習(xí)成果的融合不容易一、國(guó)際化戰(zhàn)略的類(lèi)型多國(guó)戰(zhàn)略（亦稱(chēng)本土化戰(zhàn)略）全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略?公司具有獨(dú)立決策權(quán)。度賴(lài)?yán)远繕?biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類(lèi)型，已被國(guó)際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。專(zhuān)業(yè)化〈 95%，〉 =70% 主 某一類(lèi)產(chǎn)品占銷(xiāo)售額比重 企業(yè)類(lèi)型 多元化程度=95% 單一產(chǎn)品 ? 有價(jià)值的 戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配 形成相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后勤活動(dòng) 技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動(dòng)顧客服務(wù)運(yùn)作 營(yíng)銷(xiāo) 渠道技術(shù) 運(yùn)作 營(yíng)銷(xiāo) 渠道支持活動(dòng)支持活動(dòng)戰(zhàn)略匹配類(lèi)型：業(yè)務(wù) A業(yè)務(wù) B潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源技術(shù)匹配 運(yùn)作匹配銷(xiāo)售渠道與相關(guān)顧客匹配 管理匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力潛在效益 * 技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上節(jié)約成本* 縮短新產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間* 相互依存的銷(xiāo)售額增加（如本田的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)）* 技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價(jià)值鏈活動(dòng)操作技能轉(zhuǎn)移* 采購(gòu)原材料* 改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程* 生產(chǎn)零部件* 裝配成品* 對(duì)行政性活動(dòng)的支持 潛在效益 * 節(jié)約成本* 形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)* 提高運(yùn)作效率* 技能傳授（當(dāng)各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈重疊度高時(shí)，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對(duì)同一顧客）* 相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷(xiāo)售力量* 相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告* 使用同一品牌* 聯(lián)合運(yùn)輸* 統(tǒng)一售后服務(wù)* 聯(lián)合促銷(xiāo) /打捆促銷(xiāo)* 組合分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)? 當(dāng)各業(yè)務(wù)（ BU） 需要對(duì)企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運(yùn)作訣竅作出比較選擇時(shí)，就出現(xiàn)管理匹配? 運(yùn)用一個(gè)業(yè)務(wù)（ BU） 所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（ BU）（ 2）無(wú)關(guān)多元化?含義 :無(wú)關(guān)多元化 —— 是指企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間167。值得注意的問(wèn)題? 有專(zhuān)家學(xué)者對(duì) “一體化戰(zhàn)略 ”持反對(duì)意見(jiàn)? 背離專(zhuān)業(yè)化分工 多元化戰(zhàn)略? 一、概念? 二、分類(lèi)? 三、 “專(zhuān)業(yè)化 ”與 “多元化 ”的關(guān)系一、概念? 多元化戰(zhàn)略（ Diversification Strategy） —— 企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)幾個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，謀求擴(kuò)大規(guī)模、獲取市場(chǎng)、創(chuàng)造效益的經(jīng)營(yíng)模式。 ? D、自身?xiàng)l件允許。 企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在成熟化的階段中，成為增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和提高效率的手段。? E、 需要較多的資金。 (非核心競(jìng)爭(zhēng)力 )? B、 假定條件 ，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部能對(duì)一體化的各個(gè)方面成功地進(jìn)行 協(xié)調(diào) ，而這往往正好是困難所在。? 例子：大型家用電器制造業(yè)進(jìn)入元器件、零部件的生產(chǎn)制造領(lǐng)域。通過(guò)前向一體化可以增加企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的能力和準(zhǔn)確性，使企業(yè)的生產(chǎn)更有計(jì)劃。? C、良好的行業(yè)成長(zhǎng)性。 企業(yè)現(xiàn)有的代理商費(fèi)用高或不可靠，或者不能滿產(chǎn)品銷(xiāo)售的需要。? 目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。企業(yè)希望迅速和長(zhǎng)期擁有某種資源。 直接生產(chǎn)自己所需的原材料可以節(jié)約大量資金。 企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)速度快，發(fā)展?jié)摿Υ蟆? 例子：如汽車(chē)配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車(chē)制造商（ 1）后向一體化戰(zhàn)略（ Backward Integration Strategy）? 后向一體化戰(zhàn)略 —— 是指企業(yè)通過(guò)建立或購(gòu)買(mǎi)一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其 原材料 生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。? 采用一體化戰(zhàn)略必須具備 兩個(gè)條件 ：一個(gè)是企業(yè)所屬的行業(yè)有 廣闊的前景 ；另一個(gè)是企業(yè)經(jīng)一體化后能 增加活力 、效益、效率和控制力。? ? 事后成本 :調(diào)整成本；討價(jià)還價(jià)成本；維持成本；擔(dān)保成本；道德風(fēng)險(xiǎn)成本；量測(cè)與監(jiān)督成本；訴訟成本；爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之延滯成本；認(rèn)證成本；獎(jiǎng)勵(lì)成本；終止契約另行交易衍生之成本。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 3? 第三篇 戰(zhàn)略選擇第三篇 戰(zhàn)略選擇? 公司層戰(zhàn)略選擇? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇? 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇? 戰(zhàn)略選擇工具 公司層戰(zhàn)略選擇? 一體化戰(zhàn)略? 多元化戰(zhàn)略? 國(guó)際化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 （ Integration Strategy）? 一、理論基礎(chǔ)：交易成本理論? 二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類(lèi)交易成本理論? 交換不僅僅是商品與金錢(qián)，還有許多未見(jiàn)的隱含成本，過(guò)去我們所談生產(chǎn)成本 (product cost)， 很少考慮管理（治理）成本 (governance cost)等。交易成本的類(lèi)型? 事前成本 :起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機(jī)行為之篩選成本；尋求資訊成本；將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本 (如工程招標(biāo) )；確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本。? 一體化并不是企業(yè)間的簡(jiǎn)單聯(lián)合，這些結(jié)合起來(lái)的企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程或市場(chǎng)上有一定的聯(lián)系。主要涉及 交易費(fèi)用 在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時(shí)的作用。? 例子：如福特汽車(chē)公司建立自己的鋼鐵廠；? 其他例子？ 在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略? A、行業(yè)成長(zhǎng)性好。購(gòu)入材料或半成品的運(yùn)輸成本高。穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和價(jià)格對(duì)企業(yè)十分重要。（ 2） 前向一體化（ Forward Integration Strategy ）? 前向一體化 —— 企業(yè)通過(guò)興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的 銷(xiāo)售 行業(yè)（向下游即前方）。? 其他例子？ 下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略? A、交易費(fèi)用高。 企業(yè)現(xiàn)有的代理商能力不夠。 企業(yè)財(cái)力和人力十分充足。? B、 后向一體化可以使企業(yè)對(duì)它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，而且可以對(duì)所需原材料、半成品供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等諸方面實(shí)行更有效的控制。? 例子？2）實(shí)行縱向一體化的 缺點(diǎn)? A、自己制造或自行銷(xiāo)售其效率