【正文】 場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識 —— 這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業(yè)務重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍?。金牛新觀點傳統(tǒng)觀點注意： 將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。BCG矩陣的傳統(tǒng)觀點和新觀點波士頓優(yōu)勢矩陣通用矩陣通用矩陣： 是改進的波士頓矩陣。 9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務經營狀態(tài)。在兩個坐標上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個指標反映企業(yè)的競爭地位矩陣的縱軸用多個指標反映產業(yè)的吸引力通用矩陣： 又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高行業(yè)吸引力中中行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣）通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應保持其原有規(guī)模，并適度調整其發(fā)展方向位于對角線三個方格最適于采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個方格最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源位于左上角三個格通用矩陣 通用矩陣： 根據下列因素的重要程度賦予權重，根據需要確定打分級數，并實施加權匯總，最終依據加權值確定企業(yè)在圖中的地位。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結構競爭結構技術因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產品差別化生產技術生產能力管理水平權重 評分 加權分數總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會 /政治 /法律總分 1 必須是可以接受的權重 評分 加權分數市場份額 4 份額成長 4 產品質量 3 品牌知名度 4 分銷網 /促銷效率 3 生產能力 /效率 3 單位成本 /物資供應 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。v行業(yè)吸引力和競爭地位的確定素通用矩陣V矩陣V 矩陣： 是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務發(fā)展有較強的指導作用。V： V最大的組合即為最恰當的業(yè)務組合ROI： 企業(yè)盈利能力， ROI =（凈利潤 /銷售額） *（銷售額 /資產額）K： 企業(yè)加權資本成本V = ROIKV 矩陣V 矩陣： 可以用于企業(yè)業(yè)務組合分析AD V=C V=E V=業(yè)績很好 業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務的回報大小或占用資產的數量大小需要注意較好和尚可的業(yè)務區(qū)域，較小的調整可能帶來此區(qū)域業(yè)務性質的變化V 矩陣V 矩陣： 可以用于企業(yè)歷年經營狀況分析A業(yè)績很好 業(yè)績較好業(yè)績尚可業(yè)績不好10%K%ROIB02030104V 矩陣V 矩陣： 可以用于企業(yè)確定可行的戰(zhàn)略區(qū)域，需要相關的產業(yè)資料E 16% KROI12%AV=118%14%C BD企業(yè)的 ROI為 12%， K為 16%，行業(yè)平均 ROI為 18%， K為 12%NV 矩陣V 矩陣： 可以用于企業(yè)與競爭對手的比較E KROI V=10102030102企業(yè)可以根據競爭對手的戰(zhàn)略軌跡來決定自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向。EVA管理EVA管理： 即經濟增加值，企業(yè)真實經濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入生產第一線的整個公司范圍內的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當地執(zhí)行 EVA 管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。 只有收回投資成本之后的 EVA 才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結構和經營者激勵機制。EVA = 銷售額 – 經營成本 – 資金成本EVA ：（ Economic Valueadded , EVA ）EVA 依據硬的數據計算公司業(yè)績，而不是依據預測來衡量公司業(yè)績。其數值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實的效益。EVA =稅后利潤 – 資金成本系數（使用的全部資金）EVA管理 EVA管理的重要概念企業(yè)的資本成本 ： 即必要報酬率，是補償投資者認知的風險所需要的最低報酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項目其數值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報酬率時，企業(yè)才真的有了收益。EVA管理 不僅僅是一種企業(yè)財務管理模式，也是一種企業(yè)經理人的獎勵機制。它改變可以自董事會至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內部每個人的工作環(huán)境，幫助經理人、股東帶來更多的財富。EVA管理 的核心是 EVA與薪酬掛鉤。按照 EVA或其增加值的固定比例計算管理人及員工的貨幣獎金，使其勞動利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此 EVA獎勵計劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。EVA管理 EVA管理的核心內容股東管理者 員工EVA互動式提高企業(yè)競爭能力不封頂回報不封頂回報不封頂回報定向政策矩陣定向政策矩陣 (DPM)： 是荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標，更直接地細化業(yè)務組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。剝離階段性退出產生現金階段性退出保護成長加倍或放棄更加努力領導者 業(yè)務部門發(fā)展水平公司競爭能力較弱無吸引力較強強吸引力平均 平均水平定向政策矩陣定向政策矩陣的指標市場增長率 3%5% 小 5%7% 較小 7%10% 平均 〉 10% 高市場的質量……工業(yè)原料的狀況……環(huán)境因素……業(yè)務部門發(fā)展水平 公司競爭能力市場地位： ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 領導者 ☆ ☆ ☆ ☆ 主要生產者 ☆ ☆ ☆ 爾等競爭者 ☆ ☆ 較弱的競爭者 ☆ 可忽視的競爭者生產能力……產品研發(fā)……產品市場多元化矩陣產品市場多元化矩陣： Ansoff提出的，將市場劃分成四個領域，每個領域實施不同的戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略現有市場現有產品新市場新產品為現有市場提供現有產品是一種維持或提高現有市場滲透水平的戰(zhàn)略現有產品引入新的市場是以延伸產品市場為目標的市場開發(fā)戰(zhàn)略為現有市場提供新產品是新產品開發(fā)戰(zhàn)略新產品新市場的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風險? 戰(zhàn)略分析工具v 戰(zhàn)略實施工具? 戰(zhàn)略選擇工具平衡記分卡平衡記分卡： Balanced Scorecard， 簡稱 BCS。 1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應用。 1999年 《 財富 》 周刊世界 500強的國際大公司，約 60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績效評估的方法。愿景于戰(zhàn)略財務方面記分卡顧客方面記分卡內部流程方面記分卡創(chuàng)新與學習方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們 我們應有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值平衡記分卡平衡記分卡： 以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下各屬部門在財務、顧客、內部流程和創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體指標（即成功要素），并設置和考核四張記分卡。平衡記分卡管理循環(huán)過程共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標績效評價指標生產 轉化 設置調整平衡記分卡BCS依據各部門責任分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個方面設置可考核目標，并設置一一對應的績效評價指標體系。這些指標不僅與公司戰(zhàn)略相關，而且通過先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。BCS要求由各主管部門和責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則，一般將各項指標的預算值與實際值比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的方式，定期（一般為一個季度）考核各責任部門在四個方面目標的執(zhí)行情況，及時反饋、適時調整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實行。SWOT + BSC 組合將 SWOT與 BSC連接起來的步驟： 將每個戰(zhàn)術在 BSC四個方向中的任意一個進行歸類BSCSWOTMaxiMaxiS/OMaxiMiniS/TMiniMaxiW/OMiniMiniW/T學習和創(chuàng)新學習和創(chuàng)新 內部業(yè)務流程內部業(yè)務流程 客戶與市場客戶與市場 財財 務務謝謝大家！期待日后更多的交流！