【正文】 以綜合評分的方式，定期（一般為一個季度）考核各責任部門在四個方面目標的執(zhí)行情況，及時反饋、適時調整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實行。這些指標不僅與公司戰(zhàn)略相關，而且通過先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。愿景于戰(zhàn)略財務方面記分卡顧客方面記分卡內部流程方面記分卡創(chuàng)新與學習方面記分卡股東如何看待我們顧客如何看待我們 我們應有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值平衡記分卡平衡記分卡： 以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下各屬部門在財務、顧客、內部流程和創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體指標（即成功要素），并設置和考核四張記分卡。 1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應用。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標，更直接地細化業(yè)務組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。因此 EVA獎勵計劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。EVA管理 的核心是 EVA與薪酬掛鉤。EVA管理 不僅僅是一種企業(yè)財務管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎勵機制。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項目其數(shù)值不盡相同。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實的效益。 只有收回投資成本之后的 EVA 才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結構和經(jīng)營者激勵機制。EVA管理EVA管理： 即經(jīng)濟增加值，企業(yè)真實經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務發(fā)展有較強的指導作用。競爭地位影響因素市場吸引力影響因素產(chǎn)業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結構競爭結構技術因素社會政治因素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術生產(chǎn)能力管理水平權重 評分 加權分數(shù)總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會 /政治 /法律總分 1 必須是可以接受的權重 評分 加權分數(shù)市場份額 4 份額成長 4 產(chǎn)品質量 3 品牌知名度 4 分銷網(wǎng) /促銷效率 3 生產(chǎn)能力 /效率 3 單位成本 /物資供應 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務經(jīng)營狀態(tài)。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉變?yōu)槊餍?。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。你擁有生產(chǎn)設施、分銷渠道、關于顧客的知識 —— 這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。撤出投資。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。但部分具有良好現(xiàn)金流的 “ 瘦狗 ” 業(yè)務，由于資本密集度低則不必關閉，相反，是企業(yè) “ 收割 ” 的對象?，F(xiàn)金牛業(yè)務： 低增長 — 強市場地位的業(yè)務，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。波士頓矩陣10%相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務 問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務ABCDEF波士頓矩陣明星業(yè)務： 高增長 — 強競爭地位的業(yè)務，此類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內應優(yōu)先予以資源支持。矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額： 是指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。CA（競爭 優(yōu)勢）保守防御進 攻競爭FS（財務 實力）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè) 實力）0 1 2 3 4 5 66 5 4 3 2 1123456654321戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型 競爭型保守型 防御型波士頓矩陣波士頓矩陣 ： 是 BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。 產(chǎn)業(yè)吸引力強，環(huán)境不穩(wěn)定因素多，具有一定競爭優(yōu)勢，缺乏足夠的財務實力。采取退出戰(zhàn)略。v 防御型戰(zhàn)略。處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，競爭優(yōu)勢不明顯，財務實力非常強?？梢圆扇U張型戰(zhàn)略。4=向量坐標值： X軸： 3＋（ ） =； Y軸： ＋（ ﹢ ） =84FSESCA IS防御性戰(zhàn)略v 進攻型戰(zhàn)略。3=； CA平均值： 9247。其中財務和產(chǎn)業(yè)為 0～ 6，環(huán)境和競爭為 6～ 0根據(jù)實際情況對每個要素進行評定按各要素的重要程度加權求出代數(shù)和根據(jù)上述結果做出戰(zhàn)略定位和評價82內部戰(zhàn)略因素 外部戰(zhàn)略因素財務優(yōu)勢（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（ CA）市場份額產(chǎn)品質量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術知識對供應商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性專有技術知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率變量因素 得分財務優(yōu)勢（ FS）資產(chǎn)收益率資金周轉率銷售收入利潤增長率小計產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）產(chǎn)業(yè)增長趨勢進入障礙產(chǎn)業(yè)利潤水平小計環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）通貨膨脹水平需求變化程度技術成熟程度小計競爭優(yōu)勢（ CA）市場占有率新產(chǎn)品開發(fā)顧客滿意度小計結論：ES平均值： 13247。v SPACE矩陣： SPACE矩陣雖然克服了 SWOT 分析方法的單一的不足，但是由于它有多種可能的組合，也增加了分析的復雜程度?；?SWOT分析的 H公司電能表業(yè)務戰(zhàn)略的制定對 H集團內外部因素進行分析，通過 SWOT的匹配尋找可選戰(zhàn)略SWOT戰(zhàn)略可以分解為四種戰(zhàn)略：SO— 優(yōu)勢與機會、 WO— 劣勢與機會ST— 優(yōu)勢與威脅、 WT— 劣勢與威脅通過以上分析可以看到目前 H集團所面臨的優(yōu)劣勢、機會和威脅，以及相應的戰(zhàn)略舉措，最后根據(jù)列出的戰(zhàn)略舉措中設定備選戰(zhàn)略并進一步分析。比如，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿彤a(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性、? 反映內部條件優(yōu)勢和劣勢也是由多個指標綜合而成，比如，市場份額和客戶的財務實力可能就會不一致。但是，它最大的遺憾是 “ 方向單一 ” 。? SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的 “ 匹配 ” 戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。vSCP provides MECE anizing frameworkv?Identifies key issuesv?Highlights information gapsv?Creates understanding of links between S, C, and PvSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryv?Initial impact on Sv?Resultant impact on Cv?Ultimate impact on Pv?Feedback effects? 戰(zhàn)略分析工具? 戰(zhàn)略實施工具v 戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略選擇工具v SWOT分析v 波士頓矩陣v 通用矩陣v 戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（ SPACE）v V矩陣v EVA管理v 定向政策矩陣v 產(chǎn)品 市場多元化矩陣Strengths S列出優(yōu)勢Weaknesses W列出劣勢Opportunities O列出機會 SO戰(zhàn)略 /增長性戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略 /扭轉型戰(zhàn)略利用機會來克服劣勢Threats T列出威脅 ST戰(zhàn)略 /多種經(jīng)營戰(zhàn)略利用優(yōu)勢來化解威脅WT戰(zhàn)略 /防御型戰(zhàn)略放棄內部內部外部外部SWOT 矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法優(yōu)勢ABC...ABC...ABC...機會 威脅劣勢ABC...進攻或發(fā)展 固守或鞏固抵誘或回避 撤退或萎縮SWOT 分析與戰(zhàn)略選擇? 進行 SWOT分析時，要確保同時考慮企業(yè)內部各個方面和外部環(huán)境運用 SWOT方法應注意的問題及誤區(qū)內部 外部組織結構 競爭地位市場營銷、生產(chǎn)等 宏觀經(jīng)濟趨勢職能部門間的合作 顧客需求變化新產(chǎn)品開發(fā) 供應商狀況財務 新技術創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢反應速度 政治環(huán)境人力資源 競爭者行為技術水平 法規(guī)變化管理能力? SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。首先，它提供了一個 MECE結構框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團隊能夠對當前產(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。 經(jīng)營績效 (Performance) v經(jīng)營績效是指特定市場結構下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。 企業(yè)行為 (Conduct)v企業(yè)行為是市場結構、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 v　　 產(chǎn)品差異化