【正文】 成長 — 滲透 選擇性收獲 或投資 收獲現(xiàn)金 發(fā)展性投資 細分市場或 選擇性投資 有控制的收獲 選擇性投資 或剝離 有控制的投資 或剝離 快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù) 競爭地位 市場吸引力 高 高 低 低 中 中 戰(zhàn)略選擇 客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。 ”如此看來， BCG矩陣的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認為“ 公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。該方法是由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀 70年代初開發(fā)的。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 當向量出現(xiàn)在 防御 象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進取 象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 防御型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務(wù)實力較強。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力。 競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù) 實力加以保護。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。 建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 ——財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。 SPACE矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。其中，寡占型又細分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競爭型（ CR8＜ 20%）。 核心力量的條件 競爭優(yōu)勢的源泉 有形 /無形資源 組織力量 核心力量 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ?需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢 ?有助于創(chuàng)造價值 ?需要有不能輕易模仿的部分 ?核心力量 = 開發(fā) know how+ 經(jīng)營支援 +組織能力 ?需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性 Core Competence 科爾尼對核心競爭力的定義 一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 ? 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 ? 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 ? 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿 核心競爭力確認過程 公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會 明確未來成功的基礎(chǔ) 評估各項基礎(chǔ) 的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認 導(dǎo)出結(jié)論 核心小組列出核心因素并對各競爭力排序 核心小組 ? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認 ? 進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn) 幾種競爭優(yōu)勢來源 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競爭力 舉例 : 競爭價值 : ? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ? 技術(shù)專利 ? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng) ? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時 ? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力 ? 因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 ? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng) 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (1) 分析方法 注釋 – 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上 – 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點改進區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術(shù) 政府關(guān)系 資金 質(zhì)量 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (2) 重要程度分析技術(shù) 銷售市場推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù) 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18銷售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21市場推廣 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22售后服務(wù) 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8采購 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10人力資源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15資金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13生產(chǎn)能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。在企業(yè)的能力中與“競爭對手相似的或比較容易模仿的”就是 一般的基本能力 ；而“比競爭對手好的或不容易模仿的”能力就是 企業(yè)的核心競爭力了。 核心競爭力識別工具 如圖所示，它可以幫助我們認識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的中心部門如財務(wù)不應(yīng)該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。 Hamel和 Prahalad認為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。 Hamel和 Prahalad在《企業(yè)核心競爭力》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。 核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力 。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。 職能戰(zhàn)略分析 營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個競爭對手在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務(wù)在何處開發(fā) ? ?預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張 ? ?現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? Core Competence 1990年，美國著名管理學(xué)者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 營銷職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能 （ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。應(yīng)當收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細情況 ?產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 ?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認與服務(wù) )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 ?顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ?有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復(fù)蓋區(qū)域 ?有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應(yīng)商的詳情 ?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭