【正文】 產(chǎn) 成本 采購 銷售 資金 人力資源 開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先 知名度高、品牌形象好 市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng) 質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高 良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系 快速的物流服務(wù)、低成本 滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式 低成本 低采購價(jià)格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套 快速分銷能力、有力的銷售控制 強(qiáng)大的資金實(shí)力 豐富且高素質(zhì)的人力資源 舉 例 行業(yè)集中度 分析方法 注釋 – 行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴(kuò)張，降價(jià)等方式來擴(kuò)大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立 – 一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會(huì)，此時(shí)加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效 – 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時(shí)細(xì)分化、差別化的發(fā)展策略才能見效 累計(jì)市場份額 1997 1998 1999 2023 1996 行業(yè)前 10名 行業(yè)前 5名 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向 散點(diǎn)市場 塊狀同質(zhì)化市場 團(tuán)狀異質(zhì)化市場 描述 較低的市場集中度 前三名和前十名的市場集中度迅速上升 前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升 集中度曲線 地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)品牌 部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu) 部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場細(xì)分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額 解釋 區(qū)域市場擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張 較強(qiáng)的市場投入，迅速的銷售擴(kuò)張 市場細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求 策略意義 市場演進(jìn)的三個(gè)階段 舉例 行業(yè)集中度指數(shù) 根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝恩和日本通產(chǎn)省對產(chǎn)業(yè)集中度的劃分標(biāo)準(zhǔn)，將產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)粗分為寡占型（ CR8 ≥ 40 ）和競爭型（ CR8＜ 40%）兩類。 美國貝恩對市場結(jié)構(gòu)進(jìn)行的分類 戰(zhàn)略制定與決策工具 SWOT 戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣 SPACE 波士頓矩陣 通用矩陣 GE矩陣 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣 (IFE矩陣 ) 外部因素評價(jià)矩陣 (EFE矩陣 ) 內(nèi)部 外部矩陣 (InternalExternal Matrix, IE矩陣 ) V矩陣 BCG三四規(guī)則矩陣 麥肯錫 7S 戰(zhàn)略三角型 3C 三層面理論 頁碼 56 59 64 72 79 81 83 86 88 90 95 98 SWOT分析的概念 (Framework) 戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出 External Analysis Internal Analysis 優(yōu)點(diǎn) (Strengths) 缺點(diǎn) (Weaknesses) 機(jī)會(huì) (Opportunities) 風(fēng)險(xiǎn) (Threats) 內(nèi)部能力 外部環(huán)境 SO WO ST WT * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點(diǎn) 掌握外部環(huán)境的 機(jī)會(huì)因素 了解公司的缺點(diǎn) 掌握外部環(huán)境的 風(fēng)險(xiǎn)因素 利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . 存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . SWOT 根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營 對已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營提高效率 (BPR)，由此提高市場競爭力 靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力 國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場 上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場及物流專家不足 組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過完善 作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 ) 具有眾多的人力資源 (42,000 名 ) 具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性 風(fēng)險(xiǎn) (Threats) 構(gòu)成郵寄包裹專門組織 通過實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤 (Track Trace) 及物流控制 (Command Control) 將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理 以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場 進(jìn)入 shopping mall 配送市場 ePOST 活性化 開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù) 隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加 ( 預(yù)計(jì)到 2023 年年平均增加 38% ) 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度 期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展 機(jī)會(huì) (Opportunities) 劣勢 (Weakness) 優(yōu)勢 (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素 SO WO WT ST 信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項(xiàng)目（例） SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略 SWOT分析 優(yōu)勢 機(jī)會(huì) SO戰(zhàn)略 O1： O2： O3： ?? S1： S2： S3： ?? P1： P2： ?? 通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。 SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這四個(gè)因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。而對構(gòu)成 ES和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加 ，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將 X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X軸上；將 Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y軸上；標(biāo)出 X、 Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)； 6） 自 SPACE矩陣原點(diǎn)到 X、 Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財(cái)務(wù)優(yōu)勢 (FS) — 投資收益 — 杠桿比率 — 償債能力 — 流動(dòng)資金 — 退出市場的方便性 — 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) — 技術(shù)變化 — 通貨膨脹 — 需求變化性 — 競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍 — 市場進(jìn)入壁壘 — 競爭壓力 — 價(jià)格需求彈性 競爭優(yōu)勢 (CA) — 市場份額 — 產(chǎn)品質(zhì)量 — 產(chǎn)品生命周期 — 客戶忠誠度 — 競爭能力利用率 — 專有技術(shù)知識(shí) — 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) — 增長潛力 — 盈利能力 — 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 — 專有技術(shù)知識(shí) — 資源利用 — 資本密集性 — 進(jìn)入市場的便利性 — 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 SPACE分析 戰(zhàn)略形態(tài)圖 進(jìn)攻型 競爭型 保守型 防御型 四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀 進(jìn)攻型。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財(cái) 務(wù)實(shí)力。 保守型。處 于這種情況下的客戶應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進(jìn)入利潤更高的市場?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財(cái)務(wù)能力 不強(qiáng)，此時(shí)，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。 向量出現(xiàn)在 保守 象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 競爭 象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是 BCG矩陣。 BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè) SBU提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBU是組織資源的漏斗。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。 Why BCG Matrix？ BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來 ，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。 BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是： 發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。 收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。 放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 BCG增長 /份額矩陣 相對市場份額 明星 問號(hào) 瘦狗 現(xiàn)金牛 高 市場增長率 低 小 大 BCG矩陣的象限特性 明星（ Stars） 利潤：高、穩(wěn)定、增長中 現(xiàn)金流：中 戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率 問號(hào)（ Question Marks） 金牛（ Cash cows） 瘦狗（ Dogs） 10 相對市場份額 利潤：低、不穩(wěn)定、增長中 現(xiàn)金流：負(fù) 戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲 /放棄 利潤：高、穩(wěn)定 現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定 戰(zhàn)略：維持或增加市場份額 利潤：低、不穩(wěn)定 現(xiàn)金流：中或負(fù) 戰(zhàn)略：收獲 /放棄 30% 市場增長率 10% BCG矩陣模型使用的圖例 產(chǎn)品 A市場較大 但企業(yè)占的市場 份額較小 產(chǎn)品 B市場較小 但企業(yè)占的市場 份額較大 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 企業(yè)占有的市場份額 企業(yè)占有的市場份額 標(biāo)出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 相對市場份額 明星 問號(hào) 瘦狗 金牛 30% 市場增長率 10% 10 A B C A C B 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）或產(chǎn)品軌跡 相對市場份額 明星 問號(hào) 瘦狗 金牛 30% 市場增長率 10% .1 10 1 2 2 3 4 BCG矩陣和現(xiàn)金流 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 成功的現(xiàn)金流順序 失敗的現(xiàn)金流順序 GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 影響競爭實(shí)力 /市場吸引力的內(nèi)部因素 /外部因素 影響市場吸引力的典型性外部因素 影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實(shí)力的典型性內(nèi)部因素 市場規(guī)模（ Market Size） 市場成長率（ Market Growth Rate） 市場收益率（ Market Profitability） 定