【正文】 值不盡相同。只有在公司的利潤(rùn)高于資本的必要報(bào)酬率時(shí)，企業(yè)才真的有了收益。 EVA管理 不僅僅是一種企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 。它改變可以自董事會(huì)至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個(gè)人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財(cái)富。 EVA管理 的核心是 EVA與薪酬掛鉤 。按照 EVA或其增加值的固定比例計(jì)算管理人及員工的貨幣獎(jiǎng)金，使其勞動(dòng)利潤(rùn)有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此 EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。 EVA管理 EVA管理的核心內(nèi)容 股東 管理者 員工 EVA 互動(dòng)式提高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 不封頂 回報(bào) 不封頂 回報(bào) 不封頂 回報(bào) 定向政策矩陣 定向政策矩陣 (DPM)： 是荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標(biāo)，更直接地細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并以星級(jí)評(píng)定的方式確定可能量化的指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。 剝離 階段性退出 產(chǎn)生現(xiàn)金 階段性退出 保護(hù) 成長(zhǎng) 加倍或放棄 更加努力 領(lǐng)導(dǎo)者 業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 較弱 無吸引力 較強(qiáng) 強(qiáng)吸引力 平均 平均水平 定向政策矩陣 定向政策矩陣的指標(biāo) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 3%5% 小 5%7% 較小 7%10% 平均 〉 10% 高 市場(chǎng)的質(zhì)量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境因素 …… 業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 市場(chǎng)地位： ☆ ☆ ☆ ☆ ☆領(lǐng)導(dǎo)者 ☆ ☆ ☆ ☆主要生產(chǎn)者 ☆ ☆ ☆爾等競(jìng)爭(zhēng)者 ☆ ☆較弱的競(jìng)爭(zhēng)者 ☆可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者 生產(chǎn)能力 …… 產(chǎn)品研發(fā) …… 產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣 產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣： Ansoff提出的，將市場(chǎng)劃分成四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 現(xiàn)有市場(chǎng) 現(xiàn)有產(chǎn)品 新市場(chǎng) 新產(chǎn)品 為現(xiàn)有市場(chǎng)提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場(chǎng)滲透水平的戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場(chǎng)是以延伸產(chǎn)品市場(chǎng)為目標(biāo)的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 為現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品新市場(chǎng)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風(fēng)險(xiǎn) Ansoff后來在此基礎(chǔ)上增加了對(duì)地理區(qū)域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業(yè)獲得在外部地域和增大業(yè)務(wù)間資源的可轉(zhuǎn)移性兩方面的的戰(zhàn)略靈活性。 產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣 定向政策矩陣的指標(biāo) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 3%5% 小 5%7% 較小 7%10% 平均 〉 10% 高 市場(chǎng)的質(zhì)量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境因素 …… 業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 市場(chǎng)地位： ☆ ☆ ☆ ☆ ☆領(lǐng)導(dǎo)者 ☆ ☆ ☆ ☆主要生產(chǎn)者 ☆ ☆ ☆爾等競(jìng)爭(zhēng)者 ☆ ☆較弱的競(jìng)爭(zhēng)者 ☆可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者 生產(chǎn)能力 …… 產(chǎn)品研發(fā) …… 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具 ? 戰(zhàn)略分析工具 ? 戰(zhàn)略實(shí)施工具 ? 戰(zhàn)略選擇工具 戰(zhàn)略實(shí)施工具 ? 平衡記分卡 平衡記分卡 平衡記分卡： Balanced Scorecard， 簡(jiǎn)稱 BCS。 1992年由美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應(yīng)用。 1999年《財(cái)富》周刊世界 500強(qiáng)的國(guó)際大公司，約 60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績(jī)效評(píng)估的方法。 愿景于戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)方面 記分卡 顧客方面 記分卡 內(nèi)部流程方面 記分卡 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面 記分卡 股東如何看待我們 顧客如何看待我們 我們應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)是什么 我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值 平衡記分卡 平衡記分卡： 以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下各屬部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的系列具體指標(biāo)（即成功要素），并設(shè)置和考核四張記分卡。 平衡記分卡管理循環(huán)過程 共 同 愿 景 公 司 戰(zhàn) 略 具 體 目 標(biāo) 績(jī) 效 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) 平衡記分卡 BCS依據(jù)各部門責(zé)任分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面設(shè)置可考核目標(biāo)，并設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略相關(guān)，而且通過先行于滯后兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 BCS要求由各主管部門和責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則，一般將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的方式，定期（一般為一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在四個(gè)方面目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋、適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實(shí)行 啊 …… 呵 …… 哈 …… 欸 …… 你頂不頂??？