【正文】 源；（ 4）多業(yè)務(wù)企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)和技能；（ 5）多業(yè)務(wù)企業(yè)分權(quán)度；（三）匹配性評(píng)價(jià)矩陣的構(gòu)建匹配性評(píng)價(jià)矩陣：在分析業(yè)務(wù)單位和母體特征的基礎(chǔ)上，做出： （ 1） 分析母體特征與業(yè)務(wù)母合機(jī)會(huì)的匹配程度； （ 2） 分析母體特征與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的匹配程度；將這兩方面的匹配性判斷結(jié)合起來，并根據(jù)匹配性判斷的結(jié)果構(gòu)建的判斷矩陣。橫 軸縱 軸業(yè)務(wù)組合 公司姆和特診與業(yè)務(wù)單位的母合機(jī)會(huì)之間的匹配性高低代表母體為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的可能性的大小 公司母合特診和業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素之間良好的匹配性會(huì)減少破壞業(yè)務(wù)價(jià)值的可能性? 中心地帶業(yè)務(wù)? 中心邊緣地帶業(yè)務(wù)? 壓載業(yè)務(wù)? 陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)? 價(jià)值困境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配性評(píng)價(jià)矩陣法中心地帶業(yè)務(wù) 中心地帶業(yè)務(wù)是位于右上角的業(yè)務(wù)，它處于整個(gè)模型的心臟。中心地帶業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素的理解也比較徹底。在業(yè)務(wù)組合中，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務(wù)，并且符合這些業(yè)務(wù)的母合特征應(yīng)該來源于母體組織的中心部門。中心地帶業(yè)務(wù) 對(duì)于中心邊緣地帶業(yè)務(wù)，有可能與某些母體特征匹配，而與另一些母體特征不匹配。 也就是說，母體既可能增加價(jià)值，也可能使價(jià)值受損，綜合后的影響很難確定。所以需要企業(yè)決策層花費(fèi)精力做出準(zhǔn)確的分析和判斷，并盡可能使它們轉(zhuǎn)化為中心地帶。 當(dāng)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵成功因素有了更加深刻的認(rèn)識(shí)從而避免了價(jià)值損失時(shí)，中心邊緣地帶業(yè)務(wù)就有可能轉(zhuǎn)化為中心地帶業(yè)務(wù)。有時(shí)這也可能意味著母體行為或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的改變。但通常解決問題的關(guān)鍵是企業(yè)要知道何時(shí)干預(yù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 壓載業(yè)務(wù) 對(duì)于壓載業(yè)務(wù)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)不了母合機(jī)會(huì)。所以進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的可能性比較小。但由于管理者很熟悉這類業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)也不會(huì)使價(jià)值受損，很多管理者會(huì)本能地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這類業(yè)務(wù)。有時(shí)這一決策是正確的。但通常需要重新考察。壓載業(yè)務(wù)時(shí)保持穩(wěn)定的重要來源，能提供持續(xù)的現(xiàn)金收入和穩(wěn)定的收益。但壓載業(yè)務(wù)也有可能使企業(yè)的負(fù)擔(dān)，它的價(jià)值活動(dòng)增長(zhǎng)緩慢，并使得經(jīng)理人員無法從事更具創(chuàng)造性活動(dòng)。更重要的是，一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務(wù)就又可能轉(zhuǎn)化為陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)。 經(jīng)理人員應(yīng)該為壓載業(yè)務(wù)尋求轉(zhuǎn)化為中心邊緣地帶業(yè)務(wù)或中心地帶業(yè)務(wù)的母合機(jī)會(huì)。如果這種努力失敗了，或者發(fā)現(xiàn)母合機(jī)會(huì)符合競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，而企業(yè)有可能獲得超過其未來預(yù)期現(xiàn)金流入的價(jià)格，則企業(yè)就應(yīng)該放棄該業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)看起來是很理想的，但實(shí)際上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)很大，擁有很多壓載業(yè)務(wù)的企業(yè)很容易成為敵意收購的對(duì)象。陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù) 多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中都包含少量的幾乎沒有任何創(chuàng)造價(jià)值能力且有可能造成價(jià)值損失的業(yè)務(wù)。對(duì)母體而言，這些業(yè)務(wù)屬于陌生領(lǐng)域。通常它們的數(shù)量比較少。諸如過去試行業(yè)務(wù)多樣化的殘余、高層管理人員偏好的項(xiàng)目、通過較大規(guī)模的收購活動(dòng)取得的業(yè)務(wù)的一部分，試圖發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的嘗試等。 通常，母體經(jīng)理會(huì)不甘情愿地承認(rèn)陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)好一些。盡管如此，母體經(jīng)理還是有不放棄這些業(yè)務(wù)的理由： （ 1）業(yè)務(wù)仍有可能盈利； （ 2）業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)的潛力，并且母體已經(jīng)知道如何提高匹配程度；陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù) （ 3）愿意收購者很少； （ 4）母體已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理做出了承諾； （ 5）董事會(huì)主席對(duì)該業(yè)務(wù)特別偏愛； …… …… …… 然而現(xiàn)實(shí)是：母體與這些業(yè)務(wù)的關(guān)系很可能會(huì)造成價(jià)值損失，越早放棄越好。價(jià)值困境業(yè)務(wù) 這類業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。但是其關(guān)鍵成功因素與母體不匹配，使這類業(yè)務(wù)價(jià)值受損。這類業(yè)務(wù)暫時(shí)高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，決策者認(rèn)識(shí)不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使企業(yè)未來陷入困境。第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐影響戰(zhàn)略選擇的因素：? 企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度；? 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；? 企業(yè)過去的戰(zhàn)略；? 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；? 中層管理人員和職能人員的影響企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度 任何企業(yè)都存在于外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府和社區(qū)的影響。 （ 1）依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機(jī)情況；l 企業(yè)依賴于少數(shù)幾個(gè)股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越?。籰 企業(yè)依賴于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的程度越高，則越不可能選擇進(jìn)攻性的戰(zhàn)略；（依賴性在此指競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)較弱的地位）l 企業(yè)成功和生存依賴于少數(shù)幾個(gè)顧客，則企業(yè)對(duì)他們的期望應(yīng)作出較快的反應(yīng)；l 企業(yè)約依賴于政府和社區(qū)，則對(duì)市場(chǎng)狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應(yīng)；（ 2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的市場(chǎng)的易變程度影響著戰(zhàn)略選擇，如果市場(chǎng)面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性； 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇的決策，某些企業(yè)管理者極不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而一些管理者樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 。不同的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇。 （ 1）如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于成功是必不可缺少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，在它們被迫對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)，并且這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。 (2) 如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在的，并敢承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，則管理者就會(huì)試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡 ，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)。這就像在賭博中兩面同時(shí)下注來避免較大的損失一樣。 （ 3）如果管理者認(rèn)為若冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)，則管理者就會(huì)考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案，可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，而樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。 總之，管理者和股東對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案會(huì)受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制，明茨伯格曾對(duì)德國(guó)大眾汽車公司（1934年 ~1969年）和美國(guó)（ 1950年 ~ 1968年 ）在越南的戰(zhàn)略選擇變化進(jìn)行詳細(xì)研究。 （ 1） 現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的制定的戰(zhàn)略演變而來，這個(gè)獨(dú)特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇是一個(gè)主要的影響因素； （ 2） 此后，這個(gè)戰(zhàn)略就變得格式化、官僚化的管理組織使得戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)施，即原決策者推出這個(gè)戰(zhàn)略并向下屬說明，爾后低層次人員將戰(zhàn)略實(shí)施。明茨伯格稱之為推拉現(xiàn)象； （ 3） 當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時(shí)，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響到這個(gè)老戰(zhàn)略上來，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略； （ 4） 當(dāng)外部環(huán)境變化更大時(shí)，企業(yè)才開始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略。雖然以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻忽視了；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是指某個(gè)人影響另一個(gè)人或群體去做某些事情的能力，經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是一個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會(huì)得到一致的擁護(hù)。中層管理人員和職能人員的影響如果中層管理人員和企業(yè)計(jì)劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，將會(huì)產(chǎn)生：（ 1） 他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同；（ 2） 中層管理人員和職能的觀點(diǎn)部分地受到他們個(gè)人的視野以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響；（ 3）他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略選擇，而非高風(fēng)險(xiǎn)和突破性的戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略選擇實(shí)踐霍福爾 ()的研究結(jié)論 ?? 不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。 ?? 當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會(huì)，或其資源在充分滿足現(xiàn)有的產(chǎn)品 —市場(chǎng)領(lǐng)域后還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍。 ?? 如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則公司就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。? 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品 (產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 )和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透 (滲透戰(zhàn)略 )。 ?? 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 ?? 公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營(yíng)狀況得到重大改善。 格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（一）格魯克 () 對(duì) 《 財(cái)富 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：① 發(fā)展戰(zhàn)略 %?② 組合戰(zhàn)略 %?③ 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 %?④ 防御戰(zhàn)略 % 格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（二）格魯克還對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期 (復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條 )階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)： ?① 防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時(shí)期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。② 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時(shí)期是不愿采用的戰(zhàn)略 (占三分之一 )。 ?格魯克 ( ) 的研究結(jié)論（三）③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時(shí)期則不常被采用。 ?④ 發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的三分之一。 第五章 小結(jié)? 沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（ 1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價(jià)值；（ 2）公司業(yè)務(wù)有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合；（ 3）公司管理人員對(duì)多樣化的控制能力和容許的程度。? 多業(yè)務(wù)公司需要對(duì)不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（ 1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（ 2）公司的資源、能力等特征能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性。? 公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢(shì)是通過自身建立能力，但是它也會(huì)導(dǎo)致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)所需要的時(shí)間和能力，但可能帶來對(duì)公司控制和管理的難度。? 公司戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。第五章復(fù)習(xí)思考題① 在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？② 為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？③ 在實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？④ 以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對(duì)象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。⑤ 請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。第五章案例討論題① 請(qǐng)鑒別福特汽車公司的公司戰(zhàn)略選擇。② 使用不同的業(yè)務(wù)組合分析方法理解并說明福特公司的業(yè)務(wù)組合邏輯。結(jié)合你認(rèn)為公司總部所發(fā)揮的作用，判斷哪一種組合方式最適合這個(gè)公司？③ 公司總部的作用應(yīng)該體現(xiàn)在什么方面？ 157靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023雨中黃葉樹，燈下白頭人。 03:38:4903:38:4903:383/24/2023 3:38:49 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 三月 2103:38:4903:38Mar2124Mar211故人江海別，幾度隔山川。 03:38:4903:38:4903:38Wednesday, March 24, 20231乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 三月 21三月 2103:38:4903:38:49March 24, 20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 24 三月 20233:38:49 上午 03:38:49三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 三月 213:38 上午 三月 2103:38March 24, 20231行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023/3/24 3:38:4903:38:4924 March 20231做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 3:38:49 上午 3:38 上午 03:38:49三月 21沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 03:38:4903:38:4903:383/24/2023 3:38:49 AM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 三月 2103:38:4903:38Mar2124Mar211世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 03:38:4903:38:4903:38Wednesday, March 24, 20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。 三月 21三月 2103:38:4903:38:49March 24, 2023