【正文】 源；（ 4）多業(yè)務企業(yè)管理者的經驗和技能；（ 5）多業(yè)務企業(yè)分權度；（三）匹配性評價矩陣的構建匹配性評價矩陣：在分析業(yè)務單位和母體特征的基礎上，做出： （ 1） 分析母體特征與業(yè)務母合機會的匹配程度； （ 2） 分析母體特征與業(yè)務關鍵成功因素的匹配程度；將這兩方面的匹配性判斷結合起來，并根據匹配性判斷的結果構建的判斷矩陣。橫 軸縱 軸業(yè)務組合 公司姆和特診與業(yè)務單位的母合機會之間的匹配性高低代表母體為業(yè)務創(chuàng)造價值的可能性的大小 公司母合特診和業(yè)務單位的關鍵成功因素之間良好的匹配性會減少破壞業(yè)務價值的可能性? 中心地帶業(yè)務? 中心邊緣地帶業(yè)務? 壓載業(yè)務? 陌生領域業(yè)務? 價值困境業(yè)務戰(zhàn)略匹配性評價矩陣法中心地帶業(yè)務 中心地帶業(yè)務是位于右上角的業(yè)務，它處于整個模型的心臟。中心地帶業(yè)務有改善業(yè)績的機會。企業(yè)對其業(yè)務的關鍵成功因素的理解也比較徹底。在業(yè)務組合中，企業(yè)應優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務，并且符合這些業(yè)務的母合特征應該來源于母體組織的中心部門。中心地帶業(yè)務 對于中心邊緣地帶業(yè)務，有可能與某些母體特征匹配，而與另一些母體特征不匹配。 也就是說，母體既可能增加價值，也可能使價值受損，綜合后的影響很難確定。所以需要企業(yè)決策層花費精力做出準確的分析和判斷，并盡可能使它們轉化為中心地帶。 當企業(yè)對關鍵成功因素有了更加深刻的認識從而避免了價值損失時，中心邊緣地帶業(yè)務就有可能轉化為中心地帶業(yè)務。有時這也可能意味著母體行為或業(yè)務戰(zhàn)略的改變。但通常解決問題的關鍵是企業(yè)要知道何時干預業(yè)務單位的經營活動。 壓載業(yè)務 對于壓載業(yè)務，因為發(fā)現不了母合機會。所以進一步創(chuàng)造價值的可能性比較小。但由于管理者很熟悉這類業(yè)務。因此，企業(yè)也不會使價值受損，很多管理者會本能地繼續(xù)經營這類業(yè)務。有時這一決策是正確的。但通常需要重新考察。壓載業(yè)務時保持穩(wěn)定的重要來源，能提供持續(xù)的現金收入和穩(wěn)定的收益。但壓載業(yè)務也有可能使企業(yè)的負擔，它的價值活動增長緩慢，并使得經理人員無法從事更具創(chuàng)造性活動。更重要的是，一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務就又可能轉化為陌生領域業(yè)務的危險。 經理人員應該為壓載業(yè)務尋求轉化為中心邊緣地帶業(yè)務或中心地帶業(yè)務的母合機會。如果這種努力失敗了，或者發(fā)現母合機會符合競爭者的特點，而企業(yè)有可能獲得超過其未來預期現金流入的價格，則企業(yè)就應該放棄該業(yè)務。這些業(yè)務看起來是很理想的，但實際上繼續(xù)經營的風險很大，擁有很多壓載業(yè)務的企業(yè)很容易成為敵意收購的對象。陌生領域業(yè)務 多數企業(yè)的業(yè)務組合中都包含少量的幾乎沒有任何創(chuàng)造價值能力且有可能造成價值損失的業(yè)務。對母體而言，這些業(yè)務屬于陌生領域。通常它們的數量比較少。諸如過去試行業(yè)務多樣化的殘余、高層管理人員偏好的項目、通過較大規(guī)模的收購活動取得的業(yè)務的一部分，試圖發(fā)現新的增長機會的嘗試等。 通常，母體經理會不甘情愿地承認陌生領域業(yè)務不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來經營業(yè)績會好一些。盡管如此，母體經理還是有不放棄這些業(yè)務的理由： （ 1）業(yè)務仍有可能盈利； （ 2）業(yè)務有增長的潛力，并且母體已經知道如何提高匹配程度；陌生領域業(yè)務 （ 3）愿意收購者很少； （ 4）母體已經對業(yè)務經理做出了承諾； （ 5）董事會主席對該業(yè)務特別偏愛； …… …… …… 然而現實是：母體與這些業(yè)務的關系很可能會造成價值損失，越早放棄越好。價值困境業(yè)務 這類業(yè)務有改善業(yè)績的機會。但是其關鍵成功因素與母體不匹配，使這類業(yè)務價值受損。這類業(yè)務暫時高收益的現象往往使決策者不能做出正確的判斷，決策者認識不到其關鍵成功因素的不符合之處，從而使企業(yè)未來陷入困境。第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程與戰(zhàn)略選擇實踐影響戰(zhàn)略選擇的因素：? 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；? 管理者對待風險的態(tài)度；? 企業(yè)過去的戰(zhàn)略；? 企業(yè)中的權力關系；? 中層管理人員和職能人員的影響企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 任何企業(yè)都存在于外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、 競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。 （ 1）依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機情況；l 企業(yè)依賴于少數幾個股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小；l 企業(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則越不可能選擇進攻性的戰(zhàn)略；（依賴性在此指競爭中處于相對較弱的地位）l 企業(yè)成功和生存依賴于少數幾個顧客，則企業(yè)對他們的期望應作出較快的反應；l 企業(yè)約依賴于政府和社區(qū)，則對市場狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應；（ 2）企業(yè)經營所面對的市場的易變程度影響著戰(zhàn)略選擇，如果市場面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性； 管理者對待風險的態(tài)度 管理者對待風險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇的決策，某些企業(yè)管理者極不愿意承擔風險，而一些管理者樂于承擔風險 。不同的對待風險的態(tài)度會導致不同的戰(zhàn)略選擇。 （ 1）如果管理者認為風險對于成功是必不可缺少的，并樂于承擔風險，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風險的項目，在它們被迫對環(huán)境做出反應之前就已經做出了反應，并且這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。 (2) 如果管理者認為風險是實際存在的，并敢承擔某些風險，則管理者就會試圖在高風險戰(zhàn)略和低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡 ，以分散一定的風險。這就像在賭博中兩面同時下注來避免較大的損失一樣。 （ 3）如果管理者認為若冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風險，則管理者就會考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案，可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔那些高風險的項目，而樂于在穩(wěn)定的產業(yè)環(huán)境中經營。 總之，管理者和股東對待風險的態(tài)度會增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 對于大多數企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過程的起點，這就導致新考慮的多數戰(zhàn)略方案會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制，明茨伯格曾對德國大眾汽車公司（1934年 ~1969年）和美國（ 1950年 ~ 1968年 ）在越南的戰(zhàn)略選擇變化進行詳細研究。 （ 1） 現在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領導者所制定的制定的戰(zhàn)略演變而來，這個獨特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇是一個主要的影響因素； （ 2） 此后，這個戰(zhàn)略就變得格式化、官僚化的管理組織使得戰(zhàn)略得以貫徹和實施，即原決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，爾后低層次人員將戰(zhàn)略實施。明茨伯格稱之為推拉現象； （ 3） 當這個戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響到這個老戰(zhàn)略上來，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略； （ 4） 當外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略。雖然以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻忽視了；企業(yè)中的權力關系權力是人們之間的一種關系，是指某個人影響另一個人或群體去做某些事情的能力，經驗表明，在企業(yè)中權力關系的存在是一個關鍵的事實。在大多數企業(yè)中，如果一個權力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致的擁護。中層管理人員和職能人員的影響如果中層管理人員和企業(yè)計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，將會產生：（ 1） 他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經理選擇的戰(zhàn)略有所不同；（ 2） 中層管理人員和職能的觀點部分地受到他們個人的視野以及其所在單位的目標和使命的影響；（ 3）他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風險、漸進式推進的戰(zhàn)略選擇，而非高風險和突破性的戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略選擇實踐霍福爾 ()的研究結論 ?? 不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略。 ?? 當公司面臨巨大的外部環(huán)境機會，或其資源在充分滿足現有的產品 —市場領域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現有的經營范圍。 ?? 如果出現與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現有經營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場營銷、財務或生產戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關多樣化戰(zhàn)略。? 最常采用的戰(zhàn)略是為現有的市場開發(fā)新產品 (產品開發(fā)戰(zhàn)略 )和增加現有產品對現有市場的滲透 (滲透戰(zhàn)略 )。 ?? 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 ?? 公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經營目標：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標改動可確保公司經營狀況得到重大改善。 格魯克 ( ) 的研究結論（一）格魯克 () 對 《 財富 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進行過研究，發(fā)現各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：① 發(fā)展戰(zhàn)略 %?② 組合戰(zhàn)略 %?③ 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 %?④ 防御戰(zhàn)略 % 格魯克 ( ) 的研究結論（二）格魯克還對不同經濟周期 (復蘇、繁榮、衰退、蕭條 )階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析，發(fā)現： ?① 防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時期，被采用的次數與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當；在繁榮時期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復蘇時期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。② 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復蘇時期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時期是不愿采用的戰(zhàn)略 (占三分之一 )。 ?格魯克 ( ) 的研究結論（三）③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。 ?④ 發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數的一半以上。但在衰退和復蘇時期，采用的頻次大致相當；而在蕭條時期，只占總數的三分之一。 第五章 小結? 沒有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠（ 1）公司總部能夠增加業(yè)務單位的價值；（ 2）公司業(yè)務有一個恰當的組合；（ 3）公司管理人員對多樣化的控制能力和容許的程度。? 多業(yè)務公司需要對不同的業(yè)務單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務單位之間進行分配，幾種不同的業(yè)務組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問題是：（ 1）保持公司不同業(yè)務的平衡性；（ 2）公司的資源、能力等特征能夠為業(yè)務單位的發(fā)展創(chuàng)造價值，即公司的能力與業(yè)務的發(fā)展具有良好的適應性或匹配性。? 公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內部發(fā)展最大的優(yōu)勢是通過自身建立能力，但是它也會導致資源的過度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度。? 公司戰(zhàn)略選擇是一個復雜的決策過程，既包括了公司經理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。第五章復習思考題① 在采用每種公司戰(zhàn)略時應注意哪些問題？② 為什么大多數企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？③ 在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務越多越好？如何確定合適的多樣化程度？④ 以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。⑤ 請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點。第五章案例討論題① 請鑒別福特汽車公司的公司戰(zhàn)略選擇。② 使用不同的業(yè)務組合分析方法理解并說明福特公司的業(yè)務組合邏輯。結合你認為公司總部所發(fā)揮的作用，判斷哪一種組合方式最適合這個公司？③ 公司總部的作用應該體現在什么方面？ 157靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023雨中黃葉樹，燈下白頭人。 03:38:4903:38:4903:383/24/2023 3:38:49 AM1以我獨沈久，愧君相見頻。 三月 2103:38:4903:38Mar2124Mar211故人江海別，幾度隔山川。 03:38:4903:38:4903:38Wednesday, March 24, 20231乍見翻疑夢，相悲各問年。 三月 21三月 2103:38:4903:38:49March 24, 20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 24 三月 20233:38:49 上午 03:38:49三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 三月 213:38 上午 三月 2103:38March 24, 20231行動出成果，工作出財富。 2023/3/24 3:38:4903:38:4924 March 20231做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 3:38:49 上午 3:38 上午 03:38:49三月 21沒有失敗，只有暫時停止成功！。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 03:38:4903:38:4903:383/24/2023 3:38:49 AM1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 三月 2103:38:4903:38Mar2124Mar211世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 03:38:4903:38:4903:38Wednesday, March 24, 20231不知香積寺，數里入云峰。 三月 21三月 2103:38:4903:38:49March 24, 2023