【正文】 或現(xiàn)有競爭者的實際影響。正如前面所描述的那樣，經(jīng)營單位分析競爭者時經(jīng)常不注意潛在的競爭者，或看不到那些對它們與現(xiàn)有競爭者的相對地位至關(guān)重要的相互關(guān)系。同樣，這種對競爭者的狹隘眼光無法看清為什么競爭者在其宏大的戰(zhàn)略中把一個產(chǎn)業(yè)看作決定競爭者行為的重要因素。獨立經(jīng)營的單位很少考慮它們的行動方式會有可能激發(fā)影響姐妹經(jīng)營單位的競爭響應(yīng)。⑥在一般同類經(jīng)營單位之間不會出現(xiàn)專門知識的轉(zhuǎn)讓。有助于無形的橫向聯(lián)系的專門知識的轉(zhuǎn)讓不會自然地出現(xiàn)。經(jīng)營單位需要發(fā)展自己的戰(zhàn)略，并認為它們是最了解自己所在產(chǎn)業(yè)的。很難期望它們在公司內(nèi)四處尋找專門知識。擁有專門知識的經(jīng)營單位不會鼓勵轉(zhuǎn)讓專門知識，特別是如果轉(zhuǎn)讓專門知識牽涉到它們自己的一些優(yōu)秀人員的時間或有可能涉及泄漏其專利技術(shù)的話。沒有一個明晰的橫向戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的機制來鑒別、加強和延伸相互關(guān)系。獨立經(jīng)營的單位幾乎不會像視野開闊的上級管理人員一樣鼓勵提出和鼓吹基于相互關(guān)系的各種戰(zhàn)略。（2）制定橫向戰(zhàn)略的步驟制定橫向戰(zhàn)略涉及下面一些分析步驟：①鑒別一切有形的相互關(guān)系。在制定橫向戰(zhàn)略時，首先要科學(xué)地鑒別一個公司所屬的各經(jīng)營單位之間實際上存在的或潛在的一切有形的橫向關(guān)系。在做法上，第一步是檢查每個經(jīng)營單位的價值鏈，看是否有共用各種價值活動的實際而可能的機會。開始，應(yīng)該對似乎已存在著的一切橫向關(guān)系進行鑒別；然后，通過進一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時，必須對有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價值活動的具體特征進行鑒別。例如，必須根據(jù)具體生產(chǎn)設(shè)備或工藝程序的相同點而不是根據(jù)一種有相同工藝的籠統(tǒng)看法建立有意義的生產(chǎn)相互關(guān)系。同樣，具體技術(shù)和分支技術(shù)是建立技術(shù)相互關(guān)系的基礎(chǔ)，以及買主或銷售渠道的共同決策人員是建立主要市場相互關(guān)系的基礎(chǔ)。在一個多樣化公司內(nèi)，經(jīng)常有許多各種各樣的相互關(guān)系。各種集團經(jīng)營單位是以各種方式相互頻繁聯(lián)系的。一個集團經(jīng)營單位可能是以它們的市場進行聯(lián)系的，而一個不同的但又部分交叉的集團經(jīng)營單位在生產(chǎn)上是相互聯(lián)系的。一個擁有許多經(jīng)營單位的多樣化公司內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)一種相互關(guān)系上的復(fù)雜形式。為了簡化確定相互關(guān)系的分析工作，可以把一個多樣化公司分解成一些經(jīng)營單位群體。這些經(jīng)營單位之間就有許多相互關(guān)系，但相對說來，它們與其它群體沒有多大相互關(guān)系。②追蹤公司邊緣的有形的相互關(guān)系。一個公司很少同與其目前經(jīng)營單位有關(guān)聯(lián)的各產(chǎn)業(yè)競爭。因此，確定一個公司現(xiàn)有經(jīng)營單位和其它目前不在公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系是必要的。這要求一個公司對重要的價值行為進行審查，以便物色有可能共用或進一步共用價值行為的有關(guān)產(chǎn)業(yè)。例如，一個具有一支為一特別買方集團服務(wù)的卓有成效的銷售隊伍的公司，應(yīng)該確定能為同一買方集團購買的其它產(chǎn)品，或確定那些與銷售隊伍的技術(shù)相吻合的產(chǎn)品，以便能賣給其它買方集團。同樣，應(yīng)該就每一商標名稱、銷售渠道、后勤系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)活動及其它重要的價值行為是否能有同其它產(chǎn)業(yè)共用的潛在機會進行研究。確定一個公司外部相互關(guān)系的途徑既是一項創(chuàng)造性工作，又是一項在多樣化計劃中和在開發(fā)防御戰(zhàn)略以搶占、封鎖潛在入口方面獲得一定益處的工作。多樣化競爭者的業(yè)務(wù)量能經(jīng)常為與公司有重要相互關(guān)系的產(chǎn)業(yè)提供重要的線索。但是，探測未被任何競爭者所開發(fā)的新的相互關(guān)系甚至更有價值。③確定可能的無形的相互關(guān)系。確定了有形的相互關(guān)系之后，下一個步驟是找出無形的相互關(guān)系。這牽涉到封鎖價值活動的問題。因為在價值活動中，一個公司擁有的寶貴專門知識有可能會在其它產(chǎn)業(yè)或新的產(chǎn)業(yè)中采用。它還要求確定新的產(chǎn)業(yè)，因為新的產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)能為公司現(xiàn)有經(jīng)營單位帶來有價值的專門知識。潛在的無形的相互關(guān)系的信號標志，包括一般戰(zhàn)略、買方類型或價值結(jié)構(gòu)方面的相似點。盡管確定無形的相互關(guān)系是微妙的，但它是重要的。許多潛在的無形的相互關(guān)系通常是會出現(xiàn)的，這就使甄別它們能否對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重要作用成為一項基本任務(wù)。④確定競爭者相互關(guān)系。一個公司必須確定它所有的多點競爭者、潛在的多點競爭者以及實行各種形式的相互關(guān)系的競爭者。多點競爭者的存在經(jīng)常提供相互關(guān)系出現(xiàn)的線索，并能幫助確定這些相互關(guān)系。反之，正如上面所描述的那樣，相互關(guān)系往往是潛在的新的競爭者有用的預(yù)示器。按照一個公司的觀點，確定了多點競爭者的陣營之后，必須用圖表畫出每個重要競爭者的業(yè)務(wù)中的相互關(guān)系。情況往往是，競爭者們有各種涉及不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相互關(guān)系。⑤評估相互關(guān)系對競爭優(yōu)勢的重要性。一種有形的相互關(guān)系產(chǎn)生的凈競爭優(yōu)勢是共用優(yōu)勢、共用成本和解決相互關(guān)系難題的一個函數(shù)。必須從三個方面對共用活動和競爭者相應(yīng)的活動進行全面衡量。一個多樣化公司內(nèi)發(fā)生的有形的相互關(guān)系往往是不計其數(shù)的。但經(jīng)驗表明，具有戰(zhàn)略重要性的數(shù)字有可能相對很少。面臨的挑戰(zhàn)是要孤立重要的相互關(guān)系，包括那些一個公司目前尚未涉及的產(chǎn)業(yè)。不能實現(xiàn)一種相互關(guān)系的事實并非是一種負債的跡象，況且也并不重要。也許，認真對待這種相互關(guān)系或通過制定更加協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營單位戰(zhàn)略可以減少與這種相互關(guān)系有關(guān)的折衷成本。
如果轉(zhuǎn)讓專門知識的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢很重要以及公司的專門知識的轉(zhuǎn)讓能在物質(zhì)上增強競爭優(yōu)勢，則轉(zhuǎn)讓專門知識就是有益的活動。經(jīng)驗建議，評估各種無形的相互關(guān)系時，應(yīng)該有根據(jù)地提出懷疑，以避免盲目追求在理論上似有理由但實際上毫無用處的相互關(guān)系。⑥發(fā)展一個協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，以實現(xiàn)和增強最重要的相互聯(lián)系。重要的相互聯(lián)系可以各種各樣的方式方法得以實現(xiàn)或增強。共用適當?shù)膬r值活動。如果益處大于成本，有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營單位就應(yīng)該共用價值活動。這可能牽涉到諸如聯(lián)合銷售隊伍、合理利用制造設(shè)施、協(xié)調(diào)采購、更新生產(chǎn)線等措施。共用價值活動將經(jīng)常要求對現(xiàn)行實踐做出一些調(diào)整。經(jīng)營單位的各種戰(zhàn)略，可能需要予以修正，以便從共用中獲得最大優(yōu)勢。同樣，價值活動也可能不得不重新設(shè)計，以便減少折衷代價。協(xié)調(diào)有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略姿態(tài)。有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營單位的各種戰(zhàn)略應(yīng)該予以協(xié)調(diào)，以增加相互聯(lián)系的競爭優(yōu)勢，減少折衷成本。這牽涉到從對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略進行微小的調(diào)整，到對戰(zhàn)略地位進行重大調(diào)整，包括接收和剝奪等各種事情。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)要求各種市場銷售計劃和投資開支計劃必須協(xié)調(diào)一致，并要求經(jīng)營單位彼此了解對方的產(chǎn)品發(fā)展計劃和其它的重要領(lǐng)域。協(xié)調(diào)還意味著對競爭者采取的行動是一聯(lián)合集團、部門或公司作戰(zhàn)計劃的組成部分。市場相互關(guān)系經(jīng)常向經(jīng)營單位提出最大的要求是經(jīng)營單位應(yīng)該有協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營戰(zhàn)略，以便對共同的消費者或銷售渠道產(chǎn)生最大的影響。但是，為了實現(xiàn)和發(fā)展任何形式的相互關(guān)系，需要有一定程度的一致性。協(xié)調(diào)經(jīng)營單位會涉及在增強相互關(guān)系和加強各經(jīng)營單位的地位之間的一些難以權(quán)衡的問題。做出這些權(quán)衡，經(jīng)常是很艱難的。但是，沒有一個橫向戰(zhàn)略，是不會考慮這些權(quán)衡的，盡管它們能給公司帶來益處。區(qū)別經(jīng)營單位的目標。經(jīng)營單位的目標是用來反映經(jīng)營單位在相互關(guān)系中的作用的。例如，某些經(jīng)營單位由于它們的銷售量有助于鞏固其它經(jīng)營單位的地位，有可能要求它們制訂愈加雄心勃勃的銷售指標但較低的利潤目標。要求所有的經(jīng)營單位達到同樣的目標，似乎是“最公平的”解決問題的辦法，但是，它同時不得不削弱一些競爭優(yōu)勢的重要來源。反映相互關(guān)系的經(jīng)營單位目標是大于那些前面描述的業(yè)務(wù)規(guī)劃技術(shù)中的目標，一般牽涉到諸如建造、控制或收獲之類的指令。業(yè)務(wù)量模式較為典型的是忽略相互關(guān)系，制定不盡相同的經(jīng)營單位目標，其唯一的想法是讓一些經(jīng)營單位“生產(chǎn)”鈔票，而讓另一些經(jīng)營單位使用鈔票。相互關(guān)系提供了一個在競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上更為廣泛的公司戰(zhàn)略前景，這種戰(zhàn)略把現(xiàn)金流量的問題納入了研究的范圍。協(xié)調(diào)進攻型和防御型戰(zhàn)略，以對抗多方面的競爭者和具有各種相互聯(lián)系的競爭者。公司必須有一個總體競爭計劃，用以對付每個有影響的多點競爭者，以及每個具有各種相互關(guān)系形式并可能造成威脅的競爭者。較理想的情況是，一個公司應(yīng)該力求促使企業(yè)朝著增加其相互聯(lián)系的價值和折衷競爭者的價值的方向發(fā)展。通過正式的計劃開發(fā)無形的相互關(guān)系以交流專有技術(shù)。一個公司必須積極鼓勵在那些有潛在的、重要的、一般相似性的經(jīng)營單位之間進行轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)。由于受到“不是本地發(fā)明的”影響，接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營單位也許沒有接受轉(zhuǎn)讓的能力，而且被要求轉(zhuǎn)讓技術(shù)的經(jīng)營單位也許不同意對涉及時間和人員的要求作出承諾。要實現(xiàn)各種無形的相互聯(lián)系，需要對它們的價值有一個共同的理解，并且需要有促進技術(shù)轉(zhuǎn)讓的組織機制。實行多樣化以加強各種重要的相互聯(lián)系或創(chuàng)造新的相互聯(lián)系。多樣化戰(zhàn)略應(yīng)該注重尋找和開辟新的經(jīng)營業(yè)務(wù)，鞏固最重要的相互聯(lián)系或創(chuàng)造具有戰(zhàn)略上高度重要性的新的相互聯(lián)系。變賣那些不能與其它經(jīng)營單位發(fā)生有意義的相互聯(lián)系或使實現(xiàn)重要的相互聯(lián)系產(chǎn)生更多困難的經(jīng)營單位。從長遠考慮，一個公司內(nèi)的一些互相之間沒有重要聯(lián)系或不可能有條件進一步發(fā)展多樣化的經(jīng)營單位是變賣的候選單位。即使它們有吸引力和創(chuàng)利能力，然而這種單位對別的公司會有很多甚至更多的用處，因為它們作為該公司的組成部分不會提高其競爭優(yōu)勢，而作為另一家公司的組成部分，也許會提高其競爭優(yōu)勢。因此，一個公司通過變賣就能有條件恢復(fù)其全部價值，或救活更多的這樣一些經(jīng)營單位。然后，變賣經(jīng)營單位的收入可作為對那些相互聯(lián)系能增強競爭優(yōu)勢的經(jīng)營單位的投資。但從實際考慮，這樣的一種戰(zhàn)略不得不作為一種長遠的戰(zhàn)略來執(zhí)行。尋找能承認一個經(jīng)營單位價值的買方，也許不是一件輕而易舉的事情，而且，用一個同等吸引力的、無論有多大潛在的相互聯(lián)系的經(jīng)營單位去替代一個高利潤的但毫無關(guān)聯(lián)的經(jīng)營單位是有困難的。一些關(guān)系甚微的經(jīng)營單位的存在會使實現(xiàn)其它更為重要的相互聯(lián)系產(chǎn)生更多的困難。這些單位也是變賣的候選單位。例如，如果有另一家經(jīng)營單位使用一個不同的競爭渠道爭取同一個買方集團，一個公司不大可能會建立一個共用的銷售渠道。同樣，如果在與其相競爭的買方集團的產(chǎn)業(yè)里有一個經(jīng)營單位，一個公司便不可能會發(fā)展共用一支推銷隊伍和市場銷售的機會以到達一個特別的買方集團，相互聯(lián)系會產(chǎn)生與買方、供應(yīng)商或銷售渠道的沖突。當美國運通公司加劇同各銀行——也是其旅行支票的一個關(guān)鍵的銷路——競爭時曾經(jīng)歷過這種沖突。放棄某些相互聯(lián)系，就可能要求一個公司退出一些產(chǎn)業(yè)。當一涉及各種集團經(jīng)營單位的公司內(nèi)有若干形式的相互聯(lián)系的時候，采取上述的一些步驟會涉及到各種權(quán)衡問題。幫助一種相互聯(lián)系協(xié)調(diào)各種戰(zhàn)略姿態(tài)會降低實現(xiàn)另一種相互聯(lián)系的能力。分別對待各種經(jīng)營單位目標也會導(dǎo)致同樣的權(quán)衡。只要這種權(quán)衡存在，原則必須是加強那些能對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生最大影響的相互聯(lián)系，甚至不惜犧牲其它相互聯(lián)系。⑦創(chuàng)造確能實行的橫向組織機制。公司如果沒有一個鼓勵在經(jīng)營單位之間進行協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)讓技能的橫向組織機制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。確定合適的經(jīng)營單位，把它們組成相應(yīng)的集團和部門以及建立鼓勵經(jīng)營單位的經(jīng)理人員共事的獎勵制度等諸如此類的措施，這些對企業(yè)的成功至關(guān)重要?！獜牡镀蕉鄻踊反笃髽I(yè)多方面求發(fā)展的最主要原因，就是避免把所有的雞蛋放入一個籃子里。謹慎的公司規(guī)劃者在制定多角化發(fā)展路線時，會極力避免公司因著某一產(chǎn)品的崩潰而元氣大傷。有任何收入總比完全虧損好得多。這一點可以用極端的案例來說明，也就是用極易受傷的單一產(chǎn)品公司來說明。這種公司在探討長期的利潤遠景時，也應(yīng)該算出情況逐漸轉(zhuǎn)惡的可能性相當高。它甚至還會為了保障明天以及往后日子的報酬率，而愿意放棄今天的高報酬，以便把錢花到多元經(jīng)營上。吉列刮胡刀公司數(shù)十年來都是一家經(jīng)營單一產(chǎn)品的公司。于1901年創(chuàng)辦該公司的金C吉列，一直念念不忘兩件事：第一是把全世界組織成一家龐大的公司，每一位公民都是股東，借此來革新人類；另一項則比較切合實際：發(fā)財。吉列本人在巴爾的摩瓶蓋公司做推銷員時，親眼看到用后丟棄類產(chǎn)品的利潤甚厚。經(jīng)過六年敲敲打打之后，他搞出了用后丟棄的刮胡刀片，然后很快進入生產(chǎn)階段。第一個刮胡刀（附有20片新刀片）于1903年做廣告，到該年年底時，一共售出51副，每副五美元（相當1982年的50美元）。1904年，該公司取得專利權(quán)，在往后17年中以法律保障“一種分離式的既薄又具有彈性的刮胡刀片，必須用外在支持物來固定刀鋒”。該公司以每副刮胡刀5美分的廣告預(yù)算，開始在一些銷路很廣的刊物登廣告。該廣告保證每片刀片至少可刮10到40次。它的宣傳要點是：“新刀片瞬間就可裝上。刮時不但不會傷到皮膚，而且舒適無比。想想自己刮胡子是何等的清潔、舒適與安全，而且又能擺脫上理發(fā)店的麻煩。想想你節(jié)省的時間—— 以及節(jié)省的錢?！钡?909年時，售出的刮胡刀幾乎有兩百萬把。更重要的是，刀片的銷售金額每年有數(shù)千萬美元。成功的主要關(guān)鍵是創(chuàng)意、專利權(quán)、行銷方法、制造刮胡刀片的機械方法，以及正如《吉列公司的歷史》這本書的作者亞當斯所說的“一套絕對與眾不同、廣泛的以及冷酷無情的配銷體系，使得吉列公司可以借著專利權(quán)的保障以及其他威脅，而得維持零售每把五美元的定價”。對吉列來說，“行銷”跟“價格固定”一樣重要。1912年，也就是吉列把他所持有三分之二的股票以90萬美元出售之后的第三年，他在寫給董事會同僚們的一份備忘錄中說:“這一企業(yè)的成功完全要靠廣告?！睅啄曛螅麑懙溃骸拔覀円欢ㄒ銮致哉?。我們必須不斷攻擊，憑借武力把競爭者逼退，我們的武器就是廣告經(jīng)費?！彼€自負地寫道，他這種人屬于“推廣者”，因為創(chuàng)造了“偉大的非競爭性公司體”，而成為“這一代的真正社會學(xué)家，一個合作體系的真正構(gòu)建人。這種體系目前正在消除競爭，并且利用切合實際的商業(yè)方法，取得了社會學(xué)家?guī)资兰o以來通過立法和煽動都未能達到的成果”。吉列安全刮胡刀確實變成了一個非競爭性公司體。到1920年時，該公司的觸角已經(jīng)伸到全球，大約2000萬人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。1921年，“吉列”的專利權(quán)期限屆滿，這時“奸商時代”已成過去，也就意味著競爭的來臨。對一家單一產(chǎn)品的公司來說，不管它在過去擁有競爭優(yōu)勢時如何有辦法逐退競爭者，真正的競爭還是令人有意外之感。1926年，“吉列”有位競爭者，也就是在全球行銷“自動磨刀安全刮胡刀”的亨利蓋斯曼，詢問“吉列”的最高主管是否愿意購買他發(fā)明的新型改良式不易龜裂雙面刮胡刀片的專利權(quán)。“吉列”刮胡刀是用三根圓軸套住刀片上三個同樣大小的圓洞來固定，新的“蓋斯曼”刀片則帶有設(shè)計更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在這種新刮胡刀的圓軸上，而且可以套在吉列刮胡刀的圓軸上。“吉列”不愿意購買這項專利，“蓋斯曼”決