【正文】 供應(yīng)商提供的商品進行比較。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ? 價格 ? 在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進貨的首選是價格低廉的供應(yīng)商。 ? 費用 ? 比較不同的供應(yīng)商，對不同地區(qū)的進貨成本和進貨費用，從中選擇采購成本最低的。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ? 時間 ? 了解采購產(chǎn)品的運貨時間及結(jié)算資金占用情況等。 ? 服務(wù)情況 ? 將不同的供應(yīng)商服務(wù)項目和服務(wù)質(zhì)量進行對比，包括是否送貨上門，是否負責(zé)退換有問題的商品，是否提供修理服務(wù)，是否負責(zé)廣告宣傳，是否負責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 降低采購成本的有效策略。 ?三是 想方設(shè)法壓低商品采購價格 。 ?第二，永遠不要隨便相信供應(yīng)商的報價 ? 買的永遠算不過賣的，對供應(yīng)商的任何話持懷疑態(tài)度，并顯得對所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。對供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。 ? ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 降低采購成本的有效策略。 ? 四是選擇適合企業(yè)自身的采購策略 ：集中采購、聯(lián)合采購 、全球采購和第三方采購 。 ? 所謂第三方采購就是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。 管理學(xué)大師彼得 德魯克認為 ： 不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供發(fā)展機會的活動或業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。 在國外，這種采購模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，比如美國地方政府采購聯(lián)盟就是一個第三方采購組織，有 7000多個政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了 15%以上。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?降低采購成本的有效策略。 ? 五是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 ? 一個完善的定單系統(tǒng)會給企業(yè)帶來兩大好處：一是有助于約束采購員理智、負責(zé)地訂購；二是可以避免企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生糾紛和誤會。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件 ： ?明確的批準部門和批準人； ?批準權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解； ?用過的訂單嚴密保存，禁止沒有審批權(quán)的人接觸用過的訂單； （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件： ?每次進購都要嚴格填寫訂單； ?訂單編號并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審； ?訂單上清晰標注價格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件； ?訂單上標明送貨時間。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 1）實現(xiàn)“定單式”生產(chǎn) ? 所謂的“ 定單式”生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求定單來開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟學(xué)原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說是需求決定供給， 即準時生產(chǎn) ，也就是說，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來需要庫存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存，使庫存成本大大得到降低。 ? 案例 19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 關(guān)于按照定單來開展生產(chǎn)或者說是 準時生產(chǎn)的 最典型的企業(yè)莫過于 日本豐田公司的管理模式 。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機器只有一部分在運轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動。于是有人便大惑不解 ：“豐田公司讓機器停著也能賺錢？”其實，這正是豐田公司減少浪費、降低庫存的奧妙所在。 為了達到這個目的，豐田公司可謂絞盡腦汁?！鞍褭C器停下來”就是其中重要的一部分。 案例 19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是被豐田人稱之為“ 最兇惡敵人”的 生產(chǎn)過量造成的浪費。 ? 為了消除這種浪費，豐田公司不惜將機器停下來。生產(chǎn)或停機是由公司的自動化管理系統(tǒng)決定的，該系統(tǒng)的“標準手頭存貨量”規(guī)定是 5件， 如果現(xiàn)在手頭只剩 3件，那么前一道工序便自動開始加工，直至加工到 5件為止。到規(guī)定的 5件時，前一道工序又依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存貨量是 4件，如減少 1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標準手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè)備。 案例 19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 豐田的這種獨有的“防范體系”在必要的時候，甚至能夠一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，這樣就可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存。 ? 基于該案例可以得出 兩點啟示： 一是生產(chǎn)部門要嚴格按照訂單情況進行生產(chǎn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)清閑時，寧愿選擇給員工放假，也不能盲目生產(chǎn)，防止產(chǎn)生“或許可以賣出更多的產(chǎn)品”的樂觀態(tài)度 。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 2）實施“零庫存”制度 ? 零庫存 )追溯到 20世紀的六七十年代，當(dāng)時的 日本豐田汽車實行準時制 生產(chǎn)，在管理手段上采用了 看板管理 ，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn) (pull Manufacturing),以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。零庫存是很難做到的，因為這樣有可能導(dǎo)致供貨不足而失去客戶。所以零庫存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在， 在實際經(jīng)營中，只能努力減少庫存，盡量接近零庫存狀態(tài)，即保持庫存合理狀態(tài)。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 3）最低的存貨標準是多少？ ? 怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲存成本，就需要確定一個 安全存貨量和一個最低存貨量。 ? 因此， 企業(yè)的最低存貨量 =安全存貨量 +提前前期正常的耗用量。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 3）最低的存貨標準是多少？ ? 安全存貨量 =（預(yù)計每天最大消用量 預(yù)計平均每天正常耗用量）預(yù)計定貨提前期 ? 預(yù)計定貨提前期 就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 例如：一個企業(yè)進行生產(chǎn)需要一種原材料 ， 預(yù)計定貨提前期為 15天 ， 平均每天消耗原材料 16公斤 ， 每天最多消耗原材料 20斤 ，則該企業(yè)的最低存貨量為： 安全存貨量 +提前前期正常的耗用量 =（ 20 16） 15+16 15=60+250=310（ 公斤 ） 。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 在 21世紀初期， 戴爾的競爭力主要體現(xiàn)在低庫存方面 。它的庫存時間比聯(lián)想公司少 20多天，效率比聯(lián)想公司高 90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心時，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。各制造商按電子訂單進行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間供貨。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了 。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停，往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成慣性。 戴爾公司的控制中心的巨大廠房相當(dāng) 5個足球場的面積，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室的大小。 工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式 PC機。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾公司的管理人員追求的目標就是降低庫存量。在這種情況下，戴爾擁有有 3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品價格上就是 2%或 3%的優(yōu)勢。這無疑增加了企業(yè)的利益。正是戴爾與 IBM相比具體獨特的低庫存成本優(yōu)勢，使 IBM在 2023年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣給了中國的聯(lián)想。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾挑戰(zhàn) IBM，最大的優(yōu)勢就在于零庫存 。戴爾所有的電腦銷售都是直接和終端消費者聯(lián)系，而不經(jīng)過任何中間商。消費者通過戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費者提出自己的配置要求后，消費者必須先付款，這個訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠中生產(chǎn)。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 其實，戴爾公司只做 網(wǎng)絡(luò)、電話和直郵著這三件事情 。了解客戶，預(yù)測客戶的需求，為客戶量身訂制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商；制造商按照戴爾發(fā)出的指令制造出產(chǎn)品，之后由供應(yīng)商傳遞給經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商傳遞給客戶。整個流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫存，從而擊敗了 IBM。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 在這個產(chǎn)品過剩的時代，在眾多企業(yè)都因庫存不堪重負的情況下，戴爾這種越過中間商的商業(yè)模式，減少了不必要的成本和利潤，縮短了公司與客戶直接交流的時間和距離，從而可以讓公司更好地理解客戶的需要， 它把精力、時間聚集在一件事情上 —— 以客戶為中心的服務(wù)。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 4）降低企業(yè)庫存的細則。 ?①直接把貨送到生產(chǎn)線。 ? 如果一些原材料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，讓他們根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線去生產(chǎn)。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去了大量的資金占用。 第 2部完 ,謝謝觀看 !