【正文】 擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 3）亂開其他扣稅憑證 ? 某農(nóng)副產(chǎn)品銷售企業(yè)，為了減輕增值稅稅負，就打起了多開運輸費發(fā)票的主意。但要用運輸發(fā)票抵扣增值稅，就必須入賬。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 4）偽造扣稅憑證 ? 某食用油生產(chǎn)企業(yè)，原材料主要是大豆。 ? 這個企業(yè)在采購大豆時，利用一些村民的身份證，甚至把當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的身份證都用上了，偽造了大量的采購憑證，并據(jù)此提取抵扣稅金。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 5）虛開增值稅發(fā)票 ? 某農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，由于通過虛假采購農(nóng)產(chǎn)積累了一些進項稅金，也就是偽造采購憑證太多了，還有一些提取的抵扣指標(biāo)沒有用完，就產(chǎn)生了這樣的念頭： 收取幾個百分點的費用，給一企業(yè)憑空開出增值稅發(fā)票，增加那些企業(yè)的進項稅金，偷逃國家稅金。我們的手機和電子郵箱就經(jīng)常收到代開發(fā)票的信息，足見其盛行。買貨的費用不過賬，從“小金庫”支出；賣貨的收入也不過賬，直接進“小金庫”。有些“賬外”采購的企業(yè)，已經(jīng)形成很完善的“體外循環(huán)體系”。 這些小配件的支出不進公司大賬，那些不開發(fā)票的收入，也不進公司大賬，都用一本小賬 —— “賬外賬”記錄。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 2）“賬外”大循環(huán) ? 一個銷售農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的企業(yè)， 采購的原材料 70%不進企業(yè)的大賬，而是在“賬外”記錄；相應(yīng)地，企業(yè)取得的 80%的收入，也不進企業(yè)的大賬，而記在“賬外賬”上。不明白這個企業(yè)是如何通過工商、稅務(wù)部門年檢的。但查稅的風(fēng)聲一緊，他們就趕緊“正規(guī)”起來，只讓一小部分商品在“賬外”循環(huán)；風(fēng)聲一過，他們又回到了“老路上”，大量商品在“賬外”循環(huán)。讓人一看就知道不是個正常的企業(yè)。這些現(xiàn)象都說明，賣方利用不要發(fā)票的收入逃稅，買方利用不開發(fā)票的貨物“賬外”循環(huán)。一句話，他們都在偷逃國家稅款。 ? 一是甩掉中間商，直接與生產(chǎn)商合作。 ? 關(guān)于如果管好采購人員的問題，一般應(yīng)采用如下措施： ? 第一，對于采購員，一般的管理方法難以奏效， 最好的方法就是不要讓采購員單獨與對方定價格 。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 第二、要注重采購人員的選擇和管理工作。 ? 一個優(yōu)秀采購員的先決條件是具備良好的品格，至于能力可通過訓(xùn)練并在實踐當(dāng)中獲得。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 輪換與審計是管理采購人員的有效輔助手段。如果說“選好人”表示采購人員以前沒有問題，“用好人”代表他現(xiàn)在沒有問題，那么 “輪換與審計”就是防止采購人員將來出問題，是防患于未然的一種做法 。 ? 成熟的企業(yè)里，采購員和供應(yīng)商天生就是對立的。 ? 在一些超市，專門雇有調(diào)查人員，對采購員的行蹤掌握得一清二楚，哪怕采購員不是在為自己謀取私利，只要犯規(guī)，就要開除。一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立炒不赦，也就是說，這是一條不可逾越的紅線。 有一個周日，他和一個供應(yīng)商去打了一場高爾夫球，然后共進晚餐。然而，正是一場球一多頓飯，讓他丟掉了一份好工作。 ? 沃爾瑪在采購部門的員工上班之初，會將采購的職業(yè)道德規(guī)范清楚地傳播，并要求每個任職者簽署同意函。在實際工作中，沃爾瑪也會對采購人員的行為進行相關(guān)的監(jiān)控，包括請外部的資源追蹤調(diào)查。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?降低采購成本的有效策略。 ?第一；選擇好正確的供應(yīng)商。 ? ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 選擇好合適的供應(yīng)商是采購的中心任務(wù)，因為最 合適的供應(yīng)商除了能夠提供合適質(zhì)量貨品、及時交貨，充足的貨物數(shù)量，合理的價格和完善的服務(wù)等共同的要求之外，還應(yīng)該具備許多其他的條件。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ?品質(zhì)保證 ? 明確了解供應(yīng)商提供的商品質(zhì)量，在商品性能、壽命、經(jīng)濟指標(biāo)、花色品種、規(guī)格等上面嚴(yán)格考量，并對不同供應(yīng)商提供的商品進行比較。 ? 費用 ? 比較不同的供應(yīng)商，對不同地區(qū)的進貨成本和進貨費用，從中選擇采購成本最低的。 ? 服務(wù)情況 ? 將不同的供應(yīng)商服務(wù)項目和服務(wù)質(zhì)量進行對比，包括是否送貨上門，是否負責(zé)退換有問題的商品，是否提供修理服務(wù)，是否負責(zé)廣告宣傳，是否負責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途。 ?三是 想方設(shè)法壓低商品采購價格 。對供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。 ? 四是選擇適合企業(yè)自身的采購策略 ：集中采購、聯(lián)合采購 、全球采購和第三方采購 。 管理學(xué)大師彼得 在國外，這種采購模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用，比如美國地方政府采購聯(lián)盟就是一個第三方采購組織，有 7000多個政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了 15%以上。 ? 五是建立完善的 訂單 系統(tǒng)。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件 ： ?明確的批準(zhǔn)部門和批準(zhǔn)人； ?批準(zhǔn)權(quán)限規(guī)定得清晰成文并易于理解； ?用過的訂單嚴(yán)密保存，禁止沒有審批權(quán)的人接觸用過的訂單； （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?一個完善的訂單系統(tǒng)應(yīng)具備以下條件： ?每次進購都要嚴(yán)格填寫訂單； ?訂單編號并系統(tǒng)歸檔，可做索引和復(fù)審； ?訂單上清晰標(biāo)注價格、數(shù)量、特征描述、送貨要求及信貸條件； ?訂單上標(biāo)明送貨時間。 ?（ 1）實現(xiàn)“定單式”生產(chǎn) ? 所謂的“ 定單式”生產(chǎn) 是指企業(yè)根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求定單來開展生產(chǎn)的生產(chǎn)模式。這樣的定單式生產(chǎn)可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存，使庫存成本大大得到降低。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機器只有一部分在運轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動。 為了達到這個目的，豐田公司可謂絞盡腦汁。 案例 19：日本豐田汽車公司的準(zhǔn)時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是被豐田人稱之為“ 最兇惡敵人”的 生產(chǎn)過量造成的浪費。生產(chǎn)或停機是由公司的自動化管理系統(tǒng)決定的，該系統(tǒng)的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量”規(guī)定是 5件， 如果現(xiàn)在手頭只剩 3件，那么前一道工序便自動開始加工，直至加工到 5件為止。再拿后一道工序來說，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量是 4件，如減少 1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存貨量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè)備。 ? 基于該案例可以得出 兩點啟示： 一是生產(chǎn)部門要嚴(yán)格按照訂單情況進行生產(chǎn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)清閑時，寧愿選擇給員工放假，也不能盲目生產(chǎn)，防止產(chǎn)生“或許可以賣出更多的產(chǎn)品”的樂觀態(tài)度 。 ?（ 2）實施“零庫存”制度 ? 零庫存 )追溯到 20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時的 日本豐田汽車實行準(zhǔn)時制 生產(chǎn)，在管理手段上采用了 看板管理 ，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn) (pull Manufacturing),以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。所以零庫存的純粹狀態(tài)只是作為理論存在， 在實際經(jīng)營中，只能努力減少庫存，盡量接近零庫存狀態(tài)，即保持庫存合理狀態(tài)。 ?（ 3）最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)是多少？ ? 怎樣才能做到既保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，又保證可能少占用企業(yè)資金，減少儲存成本，就需要確定一個 安全存貨量和一個最低存貨量。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 例如：一個企業(yè)進行生產(chǎn)需要一種原材料 ， 預(yù)計定貨提前期為 15天 ， 平均每天消耗原材料 16公斤 ， 每天最多消耗原材料 20斤 ，則該企業(yè)的最低存貨量為： 安全存貨量 +提前前期正常的耗用量 =（ 20 16） 15+16 15=60+250=310（ 公斤 ） 。它的庫存時間比聯(lián)想公司少 20多天，效率比聯(lián)想公司高 90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心時，由控制中心將訂單分解給許多子公司，并通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游制造商。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了 。 戴爾公司的控制中心的巨大廠房相當(dāng) 5個足球場的面積，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室的大小。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾公司的管理人員追求的目標(biāo)就是降低庫存量。這無疑增加了企業(yè)的利益。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 戴爾挑戰(zhàn) IBM，最大的優(yōu)勢就在于零庫存 。消費者通過戴爾的網(wǎng)絡(luò)和直銷電話與戴爾的業(yè)務(wù)員建立聯(lián)系，在消費者提出自己的配置要求后，消費者必須先付款，這個訂單才能在戴爾的訂單系統(tǒng)中生效，并被安排到工廠中生產(chǎn)。了解客戶，預(yù)測客戶的需求，為客戶量身訂制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商；制造商按照戴爾發(fā)出的指令制造出產(chǎn)品，之后由供應(yīng)商傳遞給經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商傳遞給客戶。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 在這個產(chǎn)品過剩的時代，在眾多企業(yè)都因庫存不堪重負的情況下，戴爾這種越過中間商的商業(yè)模式，減少了不必要的成本和利潤，縮短了公司與客戶直接交流的時間和距離，從而可以讓公司更好地理解客戶的需要， 它把精力、時間聚集在一件事情上 —— 以客戶為中心的服務(wù)。 ?（ 4）降低企業(yè)庫存的細則。 ? 如果一些原材料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，讓他們根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線去生產(chǎn)。 第 2部完 ,謝謝觀看 !