【正文】 種現(xiàn)象也是比較常見的。結(jié)果在這個企業(yè)的賬面上，一年收入才 7000萬，運輸費卻有 9000萬之多，可見其逃稅玩命程度。結(jié)果在這個企業(yè)的賬面上， 銷售收入 8000萬元，采購成本 12023萬元，假庫存“聳立如山”，但企業(yè)毫不顧及。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? “賬外”采購 ? 一些企業(yè)的采購業(yè)務(wù)根本不在企業(yè)的賬面上體現(xiàn)，而是“賬外”循環(huán)。具體表現(xiàn)如下： （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 1）“賬外”小循環(huán) . ? 一個汽車修理公司，經(jīng)營所需的主要汽車零件，比如汽車的發(fā)電機、水箱、電瓶、輪胎、減震器等，從汽車生產(chǎn)廠家進貨，比重大約占總采購額的 80%左右；而其他一些小配件，則哪兒買，比重大約點總采購額的 20%左右。 企業(yè)賬面虧掉了本， 200人的企業(yè)， 1年納稅 3000元，相當于人均 15元。弄得企業(yè)賬面一會是旺季，一會是淡季；一會“晴”，一會“陰”。不開發(fā)票的交易款項，都是從買家企業(yè)的“小金庫”，流入賣家企業(yè)的“小金庫”。 ? 二是管好采購人員。 企業(yè)在選擇和管理采購人員時，要做好三件事 ：選人重人品、用人重績效、輪換與審計。與此同時，還可以設(shè)置供應(yīng)商投訴專線或者熱線，接受供應(yīng)商的檢舉與申訴。采購員不得接受供應(yīng)商的任何送禮或款待，更不能拿回扣，在業(yè)余時間，也不得與任何供應(yīng)商有交往。 ? 沃爾瑪曾經(jīng)有一個采購主管，連續(xù)在公司服務(wù)了好幾年，表現(xiàn)也不錯，還升任成了高級采購主管。 案例分析 18：沃爾瑪?shù)牟少徛殬I(yè)道德規(guī)范 ? 第二天回到公司上班時，在他的桌面放了一封信，他打開一看，就知道自己被解雇了，而且也沒有給他任何解釋的機會。所以事中有控制。 ? 好的供應(yīng)商給你降低成本，招徠利潤，差的供應(yīng)商增加你的成本，甚至給你帶來利潤。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ? 價格 ? 在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進貨的首選是價格低廉的供應(yīng)商。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 降低采購成本的有效策略。 ? ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 降低采購成本的有效策略。德魯克認為 ： 不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供發(fā)展機會的活動或業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。 ? 一個完善的定單系統(tǒng)會給企業(yè)帶來兩大好處：一是有助于約束采購員理智、負責地訂購；二是可以避免企業(yè)與供應(yīng)商產(chǎn)生糾紛和誤會。其理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟學原理中的“以銷定產(chǎn)”，或者說是需求決定供給， 即準時生產(chǎn) ，也就是說，企業(yè)以訂單為依據(jù)，要多少生產(chǎn)多少，把本來需要庫存的產(chǎn)品停留在生產(chǎn)線上。于是有人便大惑不解 ：“豐田公司讓機器停著也能賺錢？”其實，這正是豐田公司減少浪費、降低庫存的奧妙所在。 ? 為了消除這種浪費，豐田公司不惜將機器停下來。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ?（ 3）最低的存貨標準是多少？ ? 安全存貨量 =（預計每天最大消用量 預計平均每天正常耗用量）預計定貨提前期 ? 預計定貨提前期 就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他保證能給你送到貨。各制造商按電子訂單進行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間供貨。 工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式 PC機。正是戴爾與 IBM相比具體獨特的低庫存成本優(yōu)勢，使 IBM在 2023年把它的筆記本業(yè)務(wù)賣給了中國的聯(lián)想。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 其實，戴爾公司只做 網(wǎng)絡(luò)、電話和直郵著這三件事情 。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去了大量的資金占用。 ?①直接把貨送到生產(chǎn)線。整個流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫存，從而擊敗了 IBM。戴爾所有的電腦銷售都是直接和終端消費者聯(lián)系，而不經(jīng)過任何中間商。在這種情況下，戴爾擁有有 3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品價格上就是 2%或 3%的優(yōu)勢。一旦獲得了訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停，往復周轉(zhuǎn)，形成慣性。 案例 20： 戴爾公司的低庫存分析 ? 在 21世紀初期， 戴爾的競爭力主要體現(xiàn)在低庫存方面 。 ? 因此， 企業(yè)的最低存貨量 =安全存貨量 +提前前期正常的耗用量。零庫存是很難做到的，因為這樣有可能導致供貨不足而失去客戶。 案例 19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 豐田的這種獨有的“防范體系”在必要的時候，甚至能夠一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，這樣就可以避免因生產(chǎn)過量而造成巨大庫存。到規(guī)定的 5件時，前一道工序又依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工?！鞍褭C器停下來”就是其中重要的一部分。 ? 案例 19：日本豐田汽車公司的準時生產(chǎn)，避免過多庫存的分析 ? 關(guān)于按照定單來開展生產(chǎn)或者說是 準時生產(chǎn)的 最典型的企業(yè)莫過于 日本豐田公司的管理模式 。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 減少庫存壓力 ， 降低庫存成本 。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?降低采購成本的有效策略。 ? 所謂第三方采購就是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。 ?第二，永遠不要隨便相信供應(yīng)商的報價 ? 買的永遠算不過賣的，對供應(yīng)商的任何話持懷疑態(tài)度，并顯得對所談事情缺乏熱情，或不愿意做決定。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ? 時間 ? 了解采購產(chǎn)品的運貨時間及結(jié)算資金占用情況等。 ? （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 家樂福、沃爾瑪?shù)却蟪?選擇供應(yīng)商的條件可以借鑒： ?信用情況 ? 在進貨前采購人員必須了解供應(yīng)商的信用情況，主要包括：是否準時收款發(fā)貨，履行采購合同情況以及遵守交貨期限。 ?三是 想方設(shè)法壓低商品采購價格 。 所以事前有規(guī)定。 除此之外，也沒有其他的不良行為，沒有收過禮物，更沒有吃過回扣。 案例分析 18：沃爾瑪?shù)牟少徛殬I(yè)道德規(guī)范 ? 在沃爾瑪公司有一個非常嚴格的規(guī)定，就是不能與供應(yīng)商有任何私下的（即非公事的）交往，包括不能夠和供應(yīng)商去吃飯等。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 第三是讓采購員和供應(yīng)商保持對立。因此，在所有公司的采購規(guī)范里面，都會有這樣一些規(guī)定，例如采購人員如何去對待禮物與招待、如何對待回扣、應(yīng)該具備什么樣的道德規(guī)范等。即采購員不能最終確定價格，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的采購委員會，進行民主談?wù)摵蜎Q策采購價格。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ?降低采購成本的有效策略。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 3）間斷循環(huán) ? 在現(xiàn)實的買賣活動中，一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在采購材料或商品時，向供貨商要發(fā)票是一個價，比如 10塊錢；不要發(fā)票是一個價，比如 9塊錢。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 3）間斷循環(huán) ? 一個商品批發(fā)企業(yè)，為了偷逃稅款，絕大多數(shù)購進的商品都不入賬，把這些商品批發(fā)出去也不入賬，企業(yè) 80%的商品在“賬外”循環(huán)。小配件的支出和不開發(fā)票的收入之間的差額，就形成了這個公司“小金庫”的利潤。他們的“小金庫”倒是有一本記錄詳細的流水賬。 ? 虛開增值稅發(fā)票是國家嚴厲打擊的行為，但總有人鋌而走險。按稅法規(guī)定，直接從農(nóng)民手里采購農(nóng)產(chǎn)品，要按稅務(wù)機關(guān)統(tǒng)一規(guī)定的憑證格式填寫采購憑證，上機還要注明農(nóng)民的姓名和身份證號碼，完成采購后，可按采購憑證上采購金額的 13%，提取增值稅的抵扣稅金。因為按稅法規(guī)定，交通運輸發(fā)票可以按費用總額的 7%提取抵扣稅金， 1萬元的運輸費，就可以將 9300元入進采購成本， 700元抵扣增值稅。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 2）要求供應(yīng)商把運費也開進增值稅發(fā)票 ? 某蔗糖生產(chǎn)企業(yè)，在銷售成品糖時，買主要求把運費也開進增值稅發(fā)票，生產(chǎn)企業(yè)得罪不起客戶，尤其是大客戶，只好把糖價和運費加到一起，開在同一張增值稅發(fā)票上，滿足客戶的要求。這樣，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的賬面就掛上了 8萬元的應(yīng)收賬款，并且永遠收不回來，也不可能收回來，因為這筆賬“名存實亡”；同時，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)還要按 18萬元繳納增值稅和企業(yè)所得稅。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? 扣稅憑證就是錢，一些企業(yè)對扣稅憑證幾乎到了“瘋搶”的程度。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 3）在“應(yīng)付賬款”和“預收賬款”兩個賬戶上藏匿收入 ? 這個企業(yè)在行內(nèi)有一定的名氣，在給客戶做設(shè)計時，也視不同的工程，預收客戶 10%至 30%的訂金。 ? 為了逃避企業(yè)所得稅，這個企業(yè)在銷售完成時，不 ? 結(jié)轉(zhuǎn)“預收賬款”，不轉(zhuǎn)到收入賬戶，就那么一直掛 ? 著，以至于越來越大，也形成一個“腫瘤”。 （三）降低產(chǎn)品成本的策略選擇 ? 采購業(yè)務(wù)的“病癥” ? （ 2）在“預收賬款”賬戶上藏匿收入 ? 某機械產(chǎn)品制造企業(yè)，注冊資金 5200萬元，賬面 ? 資產(chǎn)