人力資源管理_6：薪酬制度設(shè)計(jì)原理-資料下載頁
2025-02-11 19:44本頁面
【正文】 更寬的薪資范圍 (寬帶結(jié)構(gòu) )，以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) ? 注重以基薪，獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)和福利的總體收入做為吸引保留員工的策略 ? 注重對業(yè)績和能力的獎(jiǎng)勵(lì)， 而非只針對崗位 ? 將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì) ? 將部分收入變?yōu)椤帮L(fēng)險(xiǎn)”薪資從而鼓勵(lì)員工與公司共同發(fā)展 薪酬管理的趨勢 員工個(gè)人激勵(lì) ? 員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃； ? 員工的薪酬調(diào)整政策； ? 員工激勵(lì)的差別化策略； ? 員工激勵(lì)系統(tǒng)的管理。 員工集體激勵(lì) ? 利潤分享計(jì)劃和增益分享計(jì)劃； ? 斯坎?。?Scanlon）計(jì)劃； ? 美國的員工福利計(jì)劃； 討論：如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金 項(xiàng)目獎(jiǎng)金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？ 如果項(xiàng)目獎(jiǎng)金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎(jiǎng)金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有損公司的利益。從另外一個(gè)角度來考慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。 如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。 項(xiàng)目非正常終止時(shí)，是否發(fā)放獎(jiǎng)金？ 比如有的項(xiàng)目正在進(jìn)行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個(gè)項(xiàng)目。那么，這時(shí)是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金？ 項(xiàng)目組長的獎(jiǎng)金如何發(fā)放？ 為了便于項(xiàng)目組長管理，項(xiàng)目組長有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎(jiǎng)金，那么他的獎(jiǎng)金由誰來分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎(jiǎng)金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中， 休息一下的問題：空降還是提拔？ ? 那些從外部而不是內(nèi)部尋找最有能力且擁有最佳解決方案的領(lǐng)導(dǎo)人的公司，具有什么樣的特征？他們的做法是非常嚴(yán)重的失敗。舉例來說，我們對一些公司從優(yōu)秀走向卓越的客觀事實(shí)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)跨越的公司中 90%的首席執(zhí)行官都是從內(nèi)部提拔的。唯一的空降兵是范尼 梅公司（ Fannie Mae）的大衛(wèi) 馬克斯韋爾（ David Maxwell），他幾乎家喻戶曉，是卓越的第五級領(lǐng)導(dǎo)。 ? 柯林斯發(fā)現(xiàn)在所研究的長青公司中，內(nèi)部提拔的 CEO大大超過了所謂“空降兵”，作者因此得出結(jié)論內(nèi)部提拔是基業(yè)長青的原因之一。然而，我們通常發(fā)現(xiàn)，至少在美國，空降 CEO往往是在公司處于困境的時(shí)候，比如 IBM,HP等等。在公司發(fā)展順利的情況下，公司傾向于內(nèi)部提拔。因此，我們可以爭論，大量內(nèi)部提拔是成功公司的一個(gè)特點(diǎn)，而不是成功公司成功的原因。 影響決定的五種因素 控股股東 董事會中內(nèi)部人的力量 前任的影響 公司規(guī)模 空降還是 內(nèi)部提拔？ 公司業(yè)績 薪酬水平的決定 ? 市場薪酬的調(diào)查 ? 工資曲線與薪酬等級 ? 薪酬水平策略 ? 薪酬結(jié)構(gòu)策略 不同類型的責(zé)任中心 成本中心 以投入成本為預(yù)算的基礎(chǔ) 資源投入 投資中心 收入－成本 → 資產(chǎn)利潤率 資源投入 財(cái)務(wù)收入 利潤中心 收入－成本 =利潤 資源投入 財(cái)務(wù)收入 收入中心 以總收入預(yù)算的基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)收入 組織中的權(quán)力 ? 權(quán)力：影響他人行為的潛在能力 ? 位置權(quán)力：來自管理者在組織中的職位 – 獎(jiǎng)賞權(quán)力：來自獎(jiǎng)賞他人的能力 – 強(qiáng)制權(quán)力：來自懲罰他人的權(quán)威 ? 個(gè)人權(quán)力：來自管理者本人的能力、素養(yǎng)等 – 專家權(quán)力：來自特殊技能、知識等 – 依附權(quán)力：來自特殊的歷史原因、個(gè)人魅力等 組織變革趨勢 ? 減少層次使組織變“扁” ? 企業(yè)裁員使組織變“瘦” ? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)使組織變“柔” ? 大中生小使組織變“小” 參見：張玉利 , 程斌宏 . 重新設(shè)計(jì)組織 . 天津： 天津人民出版社 : 1997 克服阻力，推進(jìn)變革 ? 通過溝通與培訓(xùn)，傳達(dá)準(zhǔn)確的信息 ? 設(shè)想和設(shè)計(jì)變革初期邀請受影響者參與 ? 同受影響者談判取得理解和支持 ? 出現(xiàn)危機(jī)而又無其他選擇時(shí)強(qiáng)制推行 ? 高層支持是變革成功的最重要因素 變革過程 發(fā)現(xiàn)存在問題 認(rèn)識變革需要 決定進(jìn)行變革 找出變革障礙 實(shí)施變革：自上而下或自下而上 評價(jià)變革成果 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，持續(xù)改進(jìn) 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 ? 系統(tǒng)思維：成員都應(yīng)該有整體觀念 ? 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：為團(tuán)隊(duì)集體的成功而努力 ? 共同遠(yuǎn)景：一致的目標(biāo)、承諾及規(guī)劃 ? 挑戰(zhàn)積習(xí)：挑戰(zhàn)思想框框、深層假設(shè) ? 一流工作：人人全心投入，不斷創(chuàng)造和超越 參見： 彼得 圣吉 . (郭進(jìn)隆譯 )第五項(xiàng)修煉 ——學(xué)習(xí)型組織 的藝術(shù)與實(shí)務(wù) .上海：上海三聯(lián)書店， 1994 演講完畢，謝謝觀看！
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