【正文】 ，或個別教育，期內(nèi)容為：本公司歷史、公司組織、勤務、公司的經(jīng)營理念、精神、員工一般守則 （ 2）、職場新進人員教育 ? 本項教育由各現(xiàn)場單位來擔當，各現(xiàn)場場所的班長或領(lǐng)班應事先與上司商量、并做好下面的準備工作： 1. 反省并檢討過去的指導方法及其成果 2. 訂立新進人員教育訓練計劃 3. 完成各種工作， A：工作分配 B：使用物品 C場所 D精神上 接受新進員工的當天就應給予下面的必要教育： 1. 課長全盤教育，由課長說明， A、全課工作概略狀況 B、全課工作職責 C、有關(guān)公司現(xiàn)狀 D、介紹組長、班長及有關(guān)部屬 2. 組長指導教育， A、親切給予指導 B、介紹有關(guān)的上司及其職責 C、指導各上司稱呼的方法 D、正式介紹班長 3. 班長的指導教育， A環(huán)境介紹 B、有關(guān)作業(yè)了解及應注意事項 C、介紹擔任工作教導者 D、教導如何作業(yè) E、介紹同班的同事 （ 3）、新進員工教導的技巧 1. 讓他放松心情 2. 告訴他要做些什么 3. 使他了解作業(yè)的重要性及其意義 4. 讓他就座，并及于正確位置 5. 教導他工作的順序和主要步驟，一步一步告訴他，做給他看，寫給他看。 A、強調(diào)重點 B、清楚、明白、不要遺漏 C、有耐心 D、不勉強 E、讓他做看看并糾正 6. 定期、不定期考核作業(yè)情形 7. 使他懂得提出問題 8. 逐漸減少指導次數(shù) 對青年部屬的教育 ? （ 1）對青年部屬教育為何會有困難？ 我們?？陕牭揭恍┲鞴苋藛T對年輕部屬的批評：“現(xiàn)在年輕人的行動，實在沒辦法叫人了解，到底他們是在想些什么”？ “真不像話，對上級一點也不尊重！” 對年輕部屬的教育，為何會的困難？我人也許可從下面幾點看出一些端倪： ① 工作學習能力提高 ② 工作滿足感降低 ③ 對工作及企業(yè)砍伐有所改變： A、一樣工作尋高報酬 B、工作雖為生產(chǎn)，但仍不犧牲自己的生活遷就工作 C、雖提供勞力，但有權(quán)要求想獲得一些權(quán)利 D、不滿現(xiàn)有制度 E、不滿主管不合理言行 F、擔憂本身升遷困難 （ 2）、如何處理年輕部屬的問題 1. 工作流失率太高時的問題 2. 年輕員工工作變動率大原因 3. A、年輕員工不足，企業(yè)需求大 4. B、目前企業(yè)團體所實施勞務管理制度并不被年輕員工接受 5. C、年輕員工少受耐苦訓練 ,稍辛苦工作即想逃避 6. D、工作內(nèi)容簡單，不易對工作滿足，而不安于工作 7. E、為前途彷徨 8. 與中高年齡層的對立問題這對生 9. A、對立源自兩者間思考、想法、價值判斷不同而引起。 10. B、透過會議及同樂會，加深兩者之間談話機會，以增加彼此間熟識感。 11. C、透過共通的經(jīng)驗，經(jīng)由研討而獲得更深的理解。 12. D、組織工作小組時應將年輕員工與中高年齡層之員工，作適當組合分配。 13. E、中高年齡層員工必須接受如何指導年輕員工。 14. 自我為中心的行動問題，這何會產(chǎn)生“以我為中心”這意識 15. A、功利主意的影響 16. B、社會日趨復雜，個人存在價值為之降低，因而自己只管自己的事，也即“自我為中心” 17. C、工作之單純化、機械化使一般人失去工作興趣 18. 對于“自我為中心”這問題，究竟應采取什么對策呢？ 19. A、采取合做方式，使這些人體驗協(xié)調(diào)的重要性 20. B、獎勵分工合做的團隊，以抑止“自我為中心”的毛病 21. C、以集體討論決議，間接阻止“自我為中心”的表現(xiàn) ? 針對流動率高，作為主管的人，可用下列方法，使之緩和： A、使工作變得的魅力、有意思 B、使員工感覺自己所做有價值 C、充分職前訓練，培養(yǎng)工作興趣與信心 D、造成光明愉快工作氣氛 E、工作進行中多聽取員工意見，使參與工作計劃的感覺 F、確立升遷制度，使安心工作 與異性間的問題 年輕員工正達談情說愛年齡，常常會容易發(fā)覺部分年輕員工因與異性交往而工作不能專心，萬一同異性處的不好，也連帶影響到他與其他同事間的相處關(guān)系。年輕員工喜歡異性相處，無可厚非，可是常發(fā)生公私不分，影響工廠正常進度，我們的對策將是：加強工作責任感；確定分擔工作范圍并給予必要權(quán)限；主管對年輕部屬情緒變化加以注意；對年輕部屬的異性問題應給予適當指導、關(guān)懷 對中、高年齡層部屬的教育 ? （ 1）中高年齡層部屬的特徵： ? 年資深而工資高，較年輕員工成本高。 ? 雖經(jīng)驗豐富，但進入能力下降進期 ? 缺乏適應工作變化的能力 ? 容易覺得自己不如人 ? 不容易分配適當工作 ? （ 2）中高年齡層部屬的優(yōu)點： ? 容易進入工作狀態(tài) ? 能安定企業(yè)團體工作情緒 ? 工作上的錯誤及失誤少 ? 流動率低 ? 對工作的責任感較強 ? （ 3）中高層年齡層部屬的處理方法： ? 分配能夠活用經(jīng)驗的工作 ? 活用中高年齡層的鎮(zhèn)定及謹慎的特性 ? 給予不必重新學習的工作 ? 給予不用體力及機能性的工作 ? 不能使他們有差人一等的感覺 ? 提高他們工作熱忱 對女性部屬的教育 ? （ 1）女性部屬的待徵： ? 職業(yè)意識及勞動意欲較低 A、女性員工待遇低 B、女性工作多為輔助性工作 女性從業(yè)人員之能力 A、知能 B、技能 C、感覺 D、體力 除體力以外，男女間可說沒有什么太大的差別。 ? 女性的性格 ? A、感情較細膩 ? B、比較被動 ? C、比較現(xiàn)實 ? D、比較以自我為中心 ? E、對人的意識較強 ? F、集中活動的團結(jié)力較弱 （ 2）、女性部屬的處理方法 給予廣泛的工作表現(xiàn)機會 具體而懇切下達命令與指示 工作內(nèi)容盡可能不發(fā)生變動 必須容許不滿的充分表露 造成企業(yè)團體內(nèi)的工作氣氛 不刺激感情 待遇盡可能男女拉平 部屬帶來的困擾 ? （ 1）惹麻煩的部屬：下列幾種人可以說都是惹麻煩的人： ? 常常不守規(guī)則的人 ? 喜歡在同事間批評主管的人 ? 煽動同事間情緒的人 ? 不斷地與同事發(fā)生爭執(zhí)摩擦的人 ? 老是不能與同事協(xié)調(diào)的人 ? 總是一俱獨來獨往不能合群的人 ? 做工作總是喜歡按照自己的方式做不理會別人的人 ? 新同事一進來就想些辦法打麻煩 ? 其他 ………. ? (2)為何會惹出麻煩 : ? 對這種問題應該要加以探討 ,只對這個人加以責難并不能解決問題 ,我們必須考慮 : ? 這個人的工作量與工作性質(zhì)是否適切 ? 是否工作環(huán)境不適合容易造成他個人的變化 ? 是否對這個人工作考核方法不當 ? 是否有外來因素影響他 ? 同事們對他的態(tài)度是否有問題 ? 主管對他的態(tài)度是否令他不適合 ? （ 3）處理麻煩的方法 1. 透過觀察與對談了解找出原因所在，如果你是一個好主管平時即可能對每一個部屬有詳細的背景資料，應當很容易就了解這個惹麻煩的人是屬于哪一種情況，如果無法掌握這些資料，則不妨冷靜觀察，客觀的加以分析，再透過靜室對談的方法找出問題發(fā)生的正確原因。 2. 找出原因后就要考慮各種可能的解決方法，有些問題解決的方法可能很簡單也可能很復雜，吾人應針對各種方法加以評估，找出一個認為合理有效的對策來解決 3. 對策下去對不一定保證成功，也可能無效，此時必須重新考慮以其他的對策來做，絕不可行成老羞成怒半途而廢，如果確實自己無力解決，此時可以向上級求援。 例子 ? 邱君在此工作了十幾年一直表現(xiàn)不錯，但是最近卻常常在他復雜保養(yǎng)的機臺發(fā)生問題，每當發(fā)生問題，他反而覺得很快樂，并且借題發(fā)揮嘲弄主管。 ? 原因分析： ? 機臺發(fā)生問題是怎樣發(fā)生的，原來是他在故意在揩車時動了手腳 ? 為什么機臺出毛病他反而覺得樂不可支？因為一出毛病立刻會引來主管的重視，他就可以表現(xiàn)一番。 ? 在此同時，又有機會嘲弄主管一番，讓他在更上級主管前失面子。 ? 邱君為什么要這樣做？個人來說他技術(shù)不錯，何以故意惹麻煩：原來最近因原來的主管升級了，換來一位別區(qū)調(diào)來的上司，原來的主管不再問他工作的情形，而新來的主管又還沒進入狀況。 ? 對策： ? 首先要求新主管要對所屬部屬加以關(guān)心。 ? 明白宣告工作規(guī)則不容許有人故意破壞機臺。 ? 自己責任區(qū)機臺故障獎金要扣點。 ? 找邱君單獨溝通，對他最近的行為表示諒解，希望以后努力，并保證不追究責任。 ? 要新主管增加與邱君協(xié)調(diào)溝通的機會，化阻力為動力。 部屬的不平與不滿 ? (1)要重視不平與不滿 :部屬的不平與不滿可能導致下列后果 : ? 工作紀律無法維持 ? 工作效率降低 ? 工作的量與質(zhì)會降低 ? 工作同仁情緒會受到影響不能協(xié)調(diào) ? 工作過失與意外會增加 ? 逃避工作影響工作進度 如此一來 ,勢必會破壞公司的團結(jié)和諧 ,而使工作目標無法達成 ,因此必須重視部屬的不平與不滿 ? (2)部屬不平不滿的象征 : ? 有了不平不滿很可能有下列之行為 : ? 攻擊的行為 :反抗主管的指令 ,謾罵或加禍于他人 ,有些內(nèi)向型者會陷入自卑感憎恨自己。 ? 固執(zhí)不聽勸告的行為 :不接受他人的勸告 ,堅持自己的想法、行動、也不在乎別人的反應。 ? 逃避的行為：無故不上班，拖延工作進度，以得過且過的態(tài)度消極抵制，避免接近不滿所在之地點、事物、人物。 ? （ 3）不滿不平的原因 ? 人之所以會有不滿不平歸諸一句話，乃由于欲望之不能滿足，人的欲望一旦不能滿足則不平不滿之心油然而生，當然就想以各種方法來發(fā)泄，但是終究還是不能獲得根本的解脫，若不能將造成不滿之原因去除，這種事還是存在的，當然不平不滿并不完全會造成問題，可是若不能對部屬的不平不滿原因加以分析排解，卻有可能會造成更大的損失，如果有建設(shè)性的不平不滿能善加利用，甚至還會造就人才，革新開創(chuàng)出更高的理想境界。 ? （ 4）管理者對不平不滿的錯誤認識： ? 我們了解了不平不滿的后果，正像起因之后，就必須對不平的滿有一個正確的認識，事實上任何一個社會團體絕無可能沒有不平不滿的人，如果是則也可能是一個不進步的團體，正因為有不平不滿，才正應該徹底檢討不平不滿的來源，在消除不平不滿的原因過程中去改革制度的缺失，去評估人的工作能力，去預防不平的滿的大量發(fā)生，不能一概認定不平不滿都是不好的事。 ? （ 5）不平不滿的正確處理與預防： ? 要讓部屬敢于讓你知道他的不平不滿 ? A、建立部屬對你的信賴感 ? B、隨時了解留意部屬的言行與工作狀況 ? C、給予部屬足夠的機會與你接觸訴說 ? 問出不滿不平的方法：主管借助談話來了解部屬的不平不滿，即使不能全部解決其發(fā)生的原因，也會因為他有所發(fā)泄而減輕他可能造成的危害，傾聽部屬的訴說，有下列注意的技巧： ? A、選擇沒有他人在場的場所，心平氣和地鼓勵他說出不滿之原因，這種場所最好沒有雜音，氣氛很好的地方?jīng)]有人會突然闖入的顧慮之地方。 ? B、不要一下子就談不滿的問題，最好先表示對部屬的關(guān)切，再以閑聊的方式切入主題。 ? C、要傾聽對方的訴說，以誠懇的態(tài)度聽取他的敘述，不要加以批評反擊，隨時鼓勵他說下去。 ? D、不能露出你對此問題之反應，要有耐心來傾聽，尤其是他的表達能力不太好時，更要隨時給予提詞讓他能暢所欲言，有些時候更需用他整理思路。 ? 在確實了解不平不滿之原因后，再以客觀理智的判斷給他建議，自已能力范圍做得到的可以馬上給他答案，自己還要請示協(xié)調(diào)的，給他你可能需要之答復時間，不能接受的以委婉的言詞予解釋，事實上有困難的也要坦誠相慰期望解決，最重要的是不可以詞敷衍而要確實去實踐你的諾言并追蹤結(jié)果。 ? 當然最好的方法是預防發(fā)生不平不滿，以預防不平不滿還得靠平時自己發(fā)揮對部屬的關(guān)心、愛心，對可能造成不平不滿的因素求其盡善，另外借機會教育，在職教育的機會，教育部下對事物的理智正確的觀念與想法。 工作規(guī)律與態(tài)度的改善 ? （ 1）影響態(tài)度的因素：同一個組織中不同單位有些明顯工作非常積極有朝氣，有些卻顯得懶散不守規(guī)律，在個人來說也有同一單位的人顯然有絕大相異的工作態(tài)度，這些反面的人物必定會影響工作單位紀律的維持與團隊工作，工作的效率形成態(tài)度的因素主要有下面幾點： ? 個人的知識經(jīng)驗技術(shù)：像整理整頓是為了工作安全與提高工作效率，有人不遵守也沒發(fā)生影響時，你也就認為無此必要，則逐漸會形成在意識里認為不必再做整理整頓了，這就是知識經(jīng)驗技術(shù)認知背景影響態(tài)度的實例。 ? 必要的動機：要想以怎樣的態(tài)度來工作必要使人認識其必要性與重要性，像有人想知道你為什么身體強壯如牛，你告訴他是照著某種書去練習內(nèi)功的結(jié)果，他也想像你一樣健壯，不必你拿書給他，他也會急著找書來看，這就是動機制造出來使他改變讀書的態(tài)度。 ? 所屬團體組織的影響：團體風氣會影響一個人的工作態(tài)度，與此組織公認規(guī)律相違著必難容于這個組織。 ? 除此之外個人的性格、情感作用、環(huán)境因素也會錯綜交錯地形成各個不同的工作態(tài)度。 改變態(tài)度的方法 ? 說服：知識、經(jīng)驗、技術(shù)會