【正文】 在去年論文的發(fā)表每位教員的量 位居 200所大學(xué)的第二名 ，得到了臺灣教育部的鼓勵(lì)。 143長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 第四是制度化。? 制度化，有很多制度如果沒有好好去確立，大家說一套，做一套整個(gè)體系不會這么進(jìn)步。? 制度化的經(jīng)營哲學(xué)，行政工作需要制度化，臨床各科也需要制度化。? 創(chuàng)新的制度常是其他醫(yī)療院所學(xué)習(xí)的目標(biāo)。配藥和抓藥如果能制度化，這樣的工作讓大學(xué)畢業(yè)的藥師來做實(shí)在是浪費(fèi)，應(yīng)該是確認(rèn)藥，說明藥的使用，抓藥在過去 20世紀(jì)中到后很多島內(nèi)的醫(yī)院都認(rèn)為，藥師就是來抓藥，我們在 25年前提出這個(gè)理念很多醫(yī)院都覺得不對，抓藥的工作可以讓高中生來做，但是現(xiàn)在很多醫(yī)院也慢慢覺得這個(gè)是對的。? 還有我們是建立這種不交保證金，先看病，先領(lǐng)藥，再付費(fèi)，這個(gè)很多醫(yī)院都覺得萬一收不到費(fèi)用怎么辦，但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展很多的患者都不會不交費(fèi)用，或者是會晚交一會。144長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 在管理制度落實(shí)方面，長庚醫(yī)院把所有的工作都盡量做到制度化、精細(xì)化。所有醫(yī)院員工日常的工作都嚴(yán)格按照制度辦事，細(xì)致入微。日常的工作嚴(yán)格按照制度辦事，很細(xì)，很厚。? 一個(gè)新的工作提出后，首先就是確定制度。這一點(diǎn)，在我們看來可能覺覺得 “ 比較死板 ” ，但是卻有效地降低了管理成本，成就了長庚醫(yī)院現(xiàn)代化管理的良好口碑。 然后，所有的制度落實(shí)到簡潔明了的表單。日常執(zhí)行制度的記錄、文件、會議報(bào)告內(nèi)容多采用表單形式。最后，工作表單電子化。業(yè)務(wù)處理工作采用電子化表格，信息系統(tǒng)作為處理工具。145長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 臺灣長庚醫(yī)院資深管理專家傅天明教授： 醫(yī)院要長久進(jìn)步一定要制度化。 前一陣子大陸來了了 20幾個(gè)院長到臺灣采訪，他說傅教授你們臺灣的中層主管多長時(shí)間開一次會 ?我說 三個(gè)月開一次會 。他說怎么可能，醫(yī)院那么多事怎么解決 ? 我說開會的目的是什么 ? 開會的目的是解決不正常的事情。當(dāng)你所有的科室職責(zé)確立了、所有人的崗位工作確立了、所有作業(yè)的流程確立了、一些制度化以后你的異常會越來越少，異常少了開會的頻率就會少了。? 我這么多年在大陸已經(jīng)走了 22個(gè)省，看了很多的醫(yī)院，我常常在想，每一次會議只要解決一兩項(xiàng)，把問題變的正?；院箝_會時(shí)間會越來越少。相對我們占的病人的時(shí)間就會越來越多，因此制度化我們必須永久的建立。146長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 臺灣醫(yī)院的制度規(guī)定醫(yī)院的負(fù)責(zé)人必須是醫(yī)生，所以我們很多院長都是醫(yī)生。? 臺灣醫(yī)院的院長都喜歡當(dāng)院長，為什么 ?他把當(dāng)院長，當(dāng)成一個(gè)榮譽(yù)，長庚醫(yī)院第二任醫(yī)院的院長后來是親民黨的副主席，他在長庚醫(yī)院當(dāng)了 30年的院長。他當(dāng)院長的時(shí)候是心臟外科醫(yī)生，每天早上 8點(diǎn)鐘就要進(jìn)手術(shù)室一直在手術(shù)室做到下午 4點(diǎn)鐘。你說這么大一個(gè)醫(yī)院怎么辦 ?每天僅有三個(gè)時(shí)間跟他討論， 第一個(gè)時(shí)間是八點(diǎn)之前，他還沒有進(jìn)手術(shù)室之前。第二是中午 12點(diǎn)到 1點(diǎn)，如果他有空閑時(shí)間可以去找他。接下來是下午 4點(diǎn)以后，因?yàn)樗奶?、小孩都在美國，所有他可以有充分的時(shí)間陪你。? 因此我們必須把每一個(gè)項(xiàng)目做好放在他那，這個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)是什么 ?缺點(diǎn)是什么，讓他很快能看清楚。147長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚員工手冊上說： 　　? 醫(yī)院的各項(xiàng)制度與管理，有些可能還會存在一定程度的不合理，我們會在日常工作中不斷修正，使之日趨合理、完善；但在正式修改之前， 您必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行，沒有任何借口。 在日常工作中，您要尊重您的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能很有能力，甚至更強(qiáng)。但務(wù)必嚴(yán)于律已，寬于待人，作為一名普通員工要學(xué)會做事，作為一名高中級干部還要學(xué)會做人，我衷心希望我們都能做真正有覺悟、有高度責(zé)任感和使命感的長庚人。148長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 第五是卓越化。? 醫(yī)療體系不只是臨床，不只是學(xué)術(shù)，整個(gè)經(jīng)營都要追求卓越。? 卓越化的經(jīng)營哲學(xué)，各科需以達(dá)到國際水準(zhǔn)為目標(biāo)，醫(yī)院需以達(dá)到國內(nèi)最佳及國際一流為目標(biāo)， 30年來，我們只有 30歲的經(jīng)驗(yàn)，但是長庚醫(yī)院的名聲在醫(yī)療界還是都有耳聞的，整個(gè)醫(yī)療體系不只是臨床服務(wù)，不只是學(xué)術(shù)水準(zhǔn)，整個(gè)經(jīng)營都是要追求卓越。149長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 當(dāng)然醫(yī)院有這些原則，有這些理念，醫(yī)院怎么做的？? 醫(yī)院經(jīng)營績效與品質(zhì)促進(jìn)要件是學(xué)習(xí)與成長，內(nèi)部流程，顧客層面，財(cái)務(wù)層面，愿景達(dá)成，醫(yī)院是繼續(xù)在促進(jìn)員工的素質(zhì)，不只是新進(jìn)員工，我們對實(shí)習(xí)醫(yī)師的訓(xùn)練是非常扎實(shí)的。? 第二，醫(yī)院的內(nèi)部流程對服務(wù)品質(zhì)的要求是非常高的，顧客方面在島內(nèi)林口交通不是很方便，為什么每天有 2萬人會來到 20公里的山上來看病，一開始很多資深的老教授們不可想象，但是我們?nèi)绻私獾讲∪藢?dǎo)向的醫(yī)療，因?yàn)樵?30年前病人住院在島內(nèi)是需要送紅包，常常要透過人情才能得到一床，尤其在臺北市區(qū)。? 我們廢掉這個(gè)陋習(xí)，我們住院是最迅速的，可以得到最快的開刀，可以得到最快的住院，這個(gè)在經(jīng)營醫(yī)院上也是需要牢記的。150長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 第四是我們的財(cái)務(wù)，力求財(cái)務(wù)健全。? 最后是追求卓越，有關(guān)于人才的培育，醫(yī)師的培育，從教學(xué)，師資，訓(xùn)練，設(shè)備等等這個(gè)都經(jīng)過幾個(gè)委員會，各科的建立， 30年來我們已經(jīng)建立了非常完善的訓(xùn)練制度，我們的圖書，電子化的資料都是最方便的網(wǎng)絡(luò)，讓醫(yī)師們得到最快的學(xué)習(xí)，圖書館的建立是各個(gè)醫(yī)院不可或缺的，我們做得也是相當(dāng)理想的，我們研究發(fā)展有各個(gè)院區(qū)的研究，有各個(gè)體系的研究發(fā)展，但是這個(gè)是結(jié)合大學(xué)，我們鼓勵(lì)臨床和基礎(chǔ)的整合研究，所以我們研究的發(fā)表非常蓬勃，我們也在王永慶先生在 7年代投入 21世紀(jì)最新的研究設(shè)備，這些重裝備各位都很了解，像基因體，蛋白質(zhì)體，生物資訊，干細(xì)胞，組織工程，納米生物學(xué)，系統(tǒng)生統(tǒng)學(xué)，我們起步得很早，所以這是我們幸運(yùn)的地方。151長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 回顧一下長庚醫(yī)院管理精髓：? 合理化 （追根究底，控制成本）? 績效化 （調(diào)動(dòng)所用人積極性）? 學(xué)術(shù)化 （技術(shù)領(lǐng)先）? 制度化 （按章辦事）? 卓越化 （追求第一）152長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓長庚醫(yī)院的經(jīng)營管理特色153長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓154長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? ①、 “ 企業(yè)化 兩條線管理 ”? 臺灣醫(yī)界過去一向以醫(yī)師為尊，醫(yī)師幾乎控制著醫(yī)院的運(yùn)作。但在微利時(shí)代，管理已成為醫(yī)院生存發(fā)展的重要條件。許多名醫(yī)盡管聲名顯赫，卻未必熟諳醫(yī)院管理，因而導(dǎo)致一些醫(yī)院即使獲得口碑卻陷入經(jīng)營困境。? 長庚醫(yī)院嘗試建立了一種新型的醫(yī)院經(jīng)營管理模式。? 長庚醫(yī)院的組織功能和特色與中國內(nèi)地公立醫(yī)院最大的區(qū)別是在于 “雙線制管理 ”，即醫(yī)療業(yè)務(wù)和行政管理分工很明確。充分給予各自的操作空間，同時(shí)雙向配合，真正做到了一切為臨床一線服務(wù)的管理目標(biāo)。? 其特色主要集中在以下幾方面：以 成本、效益中心 為依據(jù)，建立 行政中心 實(shí)行企業(yè)化兩條線的分科管理；建立個(gè)人績效制度；建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度；全面引進(jìn)新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器；建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財(cái)務(wù)管理制度；全面實(shí)施電腦化管理。155長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓156長庚的管理原則157長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚醫(yī)院為追求經(jīng)營管理 “合理化 ”， 醫(yī)院和科室都建立了 2條線管理模式。院級最高權(quán)利機(jī)關(guān)是 “行政中心 ”，按照他們的話說叫 “幕僚中心 ”。? 在組織機(jī)構(gòu)上設(shè)置 行政中心 ，作為整個(gè)醫(yī)院的幕僚及服務(wù)部門，目的在于統(tǒng)籌醫(yī)療資源，發(fā)揮整體性力量。 這些幕僚除從事管理推動(dòng)及項(xiàng)目改善工作外，還同時(shí)負(fù)責(zé)醫(yī)療制度的擬定、計(jì)算機(jī)化規(guī)劃及推動(dòng)、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。 另在各分院還設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，因而是一條完整的專業(yè)直線幕僚組織。? 在醫(yī)療業(yè)務(wù)的管理方面，為使醫(yī)院不致因規(guī)模日漸龐大而使效率有所降低，長庚醫(yī)院還仿照企業(yè)的事業(yè)部形式設(shè)立科系制度，以符合產(chǎn)銷一元化與責(zé)任經(jīng)營原則，目的在于使各個(gè)科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，以便于全盤規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研究作業(yè)。? 同時(shí)，長庚醫(yī)院還實(shí)施 “利潤中心 ”制度， 即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個(gè)單獨(dú)計(jì)算損益的單位，并透過會計(jì)的管理分析報(bào)表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化 158長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? “幕僚中心 ”負(fù)責(zé)醫(yī)療制度的擬定、計(jì)算機(jī)化規(guī)劃及推動(dòng)、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。同時(shí)還監(jiān)督總執(zhí)行長和接受其它醫(yī)院官員的矛盾調(diào)和。 相當(dāng)與中國的 “全國人大委員會 ”。? 然后是總執(zhí)行長和院長， 總執(zhí)行長相當(dāng)與企業(yè)管理的總經(jīng)理角色，負(fù)責(zé)全面的醫(yī)院行政工作。 院長負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)和科研，在長庚醫(yī)院院長沒有任何行政權(quán)利。? 在科級設(shè)立 經(jīng)營科長和 科室主任 。 主任負(fù)責(zé)具體醫(yī)療業(yè)務(wù)， 經(jīng)營科長負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)以外的其他事情。 因?yàn)樗麄儗?shí)施 “利潤中心 ”制度，即將各科系以科別各自建構(gòu)成一個(gè)單獨(dú)計(jì)算損益的單位，并透過會計(jì)的管理分析報(bào)表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。? 說到此處，一定會有同仁說這樣的經(jīng)營方式，我們莆田系軍團(tuán)也都在用??？沒有什么??？別著急！ 對于內(nèi)地的民營醫(yī)院只能說是學(xué)習(xí)到了別人的表皮，而未學(xué)習(xí)到精髓！159長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 行政中心對科室管理，是協(xié)助各科的成長，因?yàn)橐粋€(gè)科的經(jīng)營是以科的單位，主治醫(yī)師的所得是科室總收入扣掉相關(guān)的總支出，主治醫(yī)師再去分配，科的經(jīng)營不好大家的收入就受影響，所以大家也樂得管理中心來協(xié)助。160長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓161責(zé)任中心收入？收益中心成本中心YN成本 歸屬 或 分?jǐn)?至收益中心收入成本不可控 成本可控成本變動(dòng)成本固定成本全院性 經(jīng)營簡報(bào)分科損益表費(fèi)用管制表指標(biāo)管理績效 獎(jiǎng)勵(lì)辦法8421表(收入 .件 數(shù)明細(xì) )費(fèi)用管制表績效獎(jiǎng)勵(lì)辦法材料獎(jiǎng)金分類管理收益中心162成本中心實(shí)際值目標(biāo)值差異比較成本差異反應(yīng)單目標(biāo)修訂通知單部門別費(fèi)用差異表 成本差異報(bào)告單修改目標(biāo)立案跟催修訂目標(biāo)異常追查立案 跟催醫(yī)院成本分析與改善程序表 單作業(yè)流程成本分析改善對策設(shè)訂作業(yè)規(guī)範(fàn)設(shè)訂目標(biāo)成本異常分析結(jié)案報(bào)告改善結(jié)果記錄目標(biāo)成本變更通知逾期跟催164長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓長庚醫(yī)院經(jīng)營科長的職責(zé)內(nèi)容165長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓166長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓167長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓168長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 長庚剛開業(yè)時(shí)，臺灣民眾的腎病發(fā)病率較高，治療方法一般采取透析 (俗稱洗腎 )來解決。過去因?yàn)樵O(shè)備、管理以及服務(wù)跟不上等原因，洗腎的價(jià)格高達(dá)每人次 6300元新臺幣，按今天的匯率折算人民幣約 1400元，而且一個(gè)病人一周只能洗兩次。? 王永慶得知后，命人深入調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)洗腎的效率十分低下。在改為計(jì)算機(jī)排程，并且改革技術(shù)人員和操作人員的績效獎(jiǎng)金之后，原來每天安排一個(gè)批次的病人現(xiàn)在增加為三個(gè)批次。 最后再在儀器和藥品采購上下功夫，終于把價(jià)格控制在 1000元人民幣以下，而且還因此增加了每位病人的洗腎次數(shù)。不少人因此被拯救了性命，并且醫(yī)院的收入也因此增加了。169長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓170長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? ②、 分科管理讓效益 1+12? 以心臟科的改革為例： 1991年，王永慶下令把長庚醫(yī)院心臟科一分為二，目的在于擴(kuò)增規(guī)模且提高效率。但計(jì)劃剛一提出，即先后遭到來自醫(yī)院內(nèi)外的批評與反對。? 醫(yī)院內(nèi)部的反對理由是：拆分會傷及原有心臟科的完整性，還有可能導(dǎo)致每一科的臨床案例減半，從而削弱學(xué)術(shù)研究的競爭力。外部的批評則認(rèn)為：分科是長庚醫(yī)院實(shí)施利潤導(dǎo)向戰(zhàn)略的結(jié)果，違背非營利性醫(yī)院的醫(yī)學(xué)倫理。 考慮再三之后，王永慶并沒有為外界非議所動(dòng)，依然堅(jiān)定推進(jìn)分科改革。當(dāng)年年底，原有的心臟科即被分為心臟一科和心臟二科。? 兩個(gè)心臟專科在業(yè)務(wù)上各有側(cè)重，服務(wù)方式也略有不同。比如，心臟二科決定采用團(tuán)隊(duì)模式來運(yùn)作：住院病人每次輪流由兩位主治醫(yī)師帶領(lǐng)研究員、住院醫(yī)師來照顧。四位主治醫(yī)師每月輪流一次，每次由一位資深主治醫(yī)師搭配另一位年輕主治醫(yī)師。除科內(nèi)進(jìn)行改革以外，一些圍繞心臟科設(shè)立的研究部門和功能科室也進(jìn)行了類似調(diào)整。171長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 分科的成效在三個(gè)月之后便開始顯現(xiàn)。 1991年年底，心臟科的營業(yè)額只有 3000多萬新臺幣，三個(gè)月后便增加到 4500萬。 10年后，兩個(gè)心臟科的規(guī)模均超過了原有的一個(gè)心臟科，主治醫(yī)師隊(duì)伍各有 13個(gè)人，整個(gè)心臟科的業(yè)務(wù)量比 1991年增加了三倍，每個(gè)月都有上億元新臺幣的收入。? 在外界看來，王永慶的做法是利潤導(dǎo)向。但實(shí)際上，除了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模和提高效率兩個(gè)目的以外，王永慶堅(jiān)持分科的原因是因?yàn)樗翡J地觀察到： 臺灣的醫(yī)生大多個(gè)性鮮明，特別是來自公立醫(yī)院的醫(yī)生因?yàn)槎鄶?shù)采用 “師徒制 ”，即一個(gè)教授通常指導(dǎo)幾個(gè)學(xué)生，因此一個(gè)?？苿?chuàng)立后不久即出現(xiàn)多個(gè) “山頭 ”， “門徒 ”之間老死不相往來。與其讓他們在一個(gè)單位之內(nèi) “派系相爭 ”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性。172長庚醫(yī)院經(jīng)營精髓? 實(shí)行分科管理。把臨床科室一分為二，大的重點(diǎn)科室甚至分的更多，每個(gè)科室開展的病種大體一致。 這樣一來，就形成了競爭， 充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿意度。? 按照我們民營醫(yī)院的傳統(tǒng)邏輯，會有人說醫(yī)生為了業(yè)績會宰病人，開大