【正文】 勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位 ? 利用價格戰(zhàn)，從領先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高，或者，即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內在原因 ? 領導型企業(yè)為了維護既得利益，一般不會率先采取降價的手段，但是弱勢企業(yè)沒有這種顧慮，弱勢企業(yè)也不用擔心發(fā)動價格戰(zhàn)影響品牌形象。 70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手 ——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低 10－ 15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉而進入微處理器領域，最后因禍得福。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯想在 1995年的價格戰(zhàn)，長虹在 1995年的價格戰(zhàn)，都是處于行業(yè)的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業(yè)內的市場份額第一的企業(yè)。 產品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略 ? 定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差別化優(yōu)勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是定低價，則根據企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標來決定，而不是受制于競爭對手的限制。 ? 蘋果公司推出第一款 iPod時，定了一個 399美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以后，第二臺容量更大的 iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，原先那臺美金 399元的也沒有降價。蘋果公司利用產品的差別化優(yōu)勢而獲得高額度的“產品溢價”。 品牌 ? 產品品牌定位對定價有很大的指導和限制作用。一個企業(yè)在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產品的品牌定位。既要考慮品牌在市場的現實地位，也要考慮企業(yè)對品牌的期望定位，在這兩者的基礎上，綜合做出定價決策。 ? 在綜合考慮定價與品牌關系時，面對品牌地位比自己強的品牌，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推出同類產品，但是價格相對較低，低的幅度與品牌的差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多，只有這樣才能使產品的整體性價比略好；第二，主要產品集中在中檔和低檔，在高端的產品數量較少。 銷量或利潤目標 ? 當一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他至少要采取以下措施之一： ? 第一，以更低價格推出同類產品； ? 第二，降低現有產品價格； ? 第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產品； 生命周期 ? 產品的生命周期對于戰(zhàn)略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同，所以需要不同的定價戰(zhàn)略。在生命周期的各個階段之間都會出現一個轉折點，轉折點前后的定價戰(zhàn)略會出現劇烈差別，企業(yè)能否正確認識到這個轉折點、以及能否及時調整定價戰(zhàn)略，會導致完全不同的競爭結果。 ? 在產品生命周期的轉折點，如果把握住機會，就能使企業(yè)后來居上或者擴大領大優(yōu)勢，否則就會落伍。那些在前一個階段具有優(yōu)勢的企業(yè)最容易在轉折點犯錯誤，從而喪失先期積累的優(yōu)勢，在此之后再想挽回，恐怕只能等到下一個轉折點的來臨或者競爭對手犯錯誤。在所有的轉折點中，當行業(yè)生命周期進入快速成長期時所出現的轉折點最具革命性意義。 ? 在這個轉折點到來之前，行業(yè)內主要企業(yè)往往采用撇脂定價法，產品的利潤率比較高，產品主要面對較高購買力的少數高端用戶，但是當價格突變點到來時，產品已經開始向大眾普及，有非常大數量的消費者有購買愿望，這時，過高的價格成為購買的瓶頸，如果企業(yè)能準確地把握這個價格突變點，采取大眾化的定價方式，把原先的高價格大幅度降低，就能夠率先開發(fā)這個龐大的市場，吸引大量的潛在客戶實現購買 總結 ? 一、生產何種產品的決策分析（找利潤較大的一種） ? 要求企業(yè)必須根據現在的經濟資源條件，在這兩種產品間作出正確的選擇。（互斥方案） ? 其選擇的標準是看生產哪種產品在經濟上最為合算，能為企業(yè)提供較多的利潤或者是貢獻毛益。 ? 二、產品增產的決策分析（選單位小時中貢獻毛益最大者） ? 必須以每一機器工作小時用于生產不同種類的產品所能提供的貢獻毛益的多少作為選擇最優(yōu)方案的依據。 ? 三、停產何種產品的決策分析（虧損產品是否停產的決策分析） ? 虧損產品的“虧損”一詞是針對完全成本法而言的，它不僅考慮了變動成本，而且考慮了產品負擔的固定成本，所以是虧損的。 ? 只需弄清虧損產品是否能提供貢獻毛益。若貢獻毛益為正數，說明該項虧損產品不應停產。 ? 四、虧損產品轉產的決策分析 ? 說明轉產是核算的兩個條件： ? 只要轉產的新產品是利用虧損產品停產后騰出來的生產能力，不需占用其他產品的生產能力；（固定成本是無關成本） ? 同時新產品提供的貢獻毛益大于虧損產品的貢獻毛益。 ? 五、接受追加訂貨的決策分析 ? 當企業(yè)利用現有剩余生產能力來接受追加訂貨時，只要對方出價略高于產品的單位變動成本，并能補償專屬的固定成本，便可以考慮接受。（ ? 六、零（部）件自制或外購的決策分析（差量分析法） ? 該類決策是計算類決策題目的熱點考核對象。 ? 自制的差別成本在無需增加專用固定設備的情況下，只包括變動成本（直接材料直接人工、變動制造費用），不必考慮固定成本。 思考題 A、 B、 C、 D、 E五種產品，都使用車床加工，而該企業(yè)車床是唯一的稀缺資源，其他資料如下表。如何安排五種產品的生產，才能使該企業(yè)獲得收益最大？ 產品 單價 (元 ) 單位變動成本 (元 ) 單位產品機時 (小時 /件 ) A 25 15 5 B 30 20 7 C 44 30 6 D 56 35 8 E 20 10 2 ： 自制方案 80000件 單位直接材料 2元 單位直接人工 1元 單位變動制造費用 1元 固定制造費用（專屬） 800元 600件以內單位購價 6元 600件以上單位購價 5元 請問：何種情況下自制，何種情況下外購？ 20230臺，單價 600元，單位變動成本 440元，年固定成本 1202300元，冰箱配套用的電動機自制成本資料如下： 單位直接材料 80元 單位直接人工 25元 單位變動制造費用 35元 單位固定制造費用 20元 今有生產電動機廠家銷售電動機，售價 150元。 要求： ①電冰箱廠外購電動機，原有設備可出租，年租金收入 150000元，但要承擔 10000元維修費，是否外購電動機？ ②外購可增產電冰箱 2023臺，是否外購？ 短期決策方法應用總結 ★ —— 首選；☆ —— 次選。 方法 生產何種產品 增產何種產品 虧損產品是否停產 是否追加訂貨 自制或外購、工藝選擇 半成品、聯產品、副產品是否繼續(xù)加工 產品最優(yōu)組合 產品定價、生產批量 差量 ☆ ☆ ★☆ ★ ☆ ★ Tcm cm/h ★☆ ★☆ ★☆ ☆ CVP分析 ☆ ☆ ★ 函數極值 ★ 線性規(guī)劃 ★ 未來 CEO生活態(tài)度之 —— 不要將自己 置于尷尬境地 演講完畢，謝謝觀看！