【正文】 元化。(4) 培育企業(yè)核心能力，實施 “走出去 ”戰(zhàn)略。(5) 按國際標準完善公司治理結(jié)構(gòu)。(五 ) 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略：21世紀初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。 案例：中國兩大石油集團的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略：目前我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國，年出口額占全球出口總額第 4位， 2023年外貿(mào)進出口總額 8510億美元。截止到 2023年，我國境外投資業(yè)務分布160多個國家和地區(qū)，累計設立境外企業(yè) 6960家，中方投資額 。對外承包工程和勞務合作的企業(yè)有 2023家，分布在 180多個國家和地區(qū)，截止到 2023年累計簽訂對外承包工程合同額 1147億美元，外派勞務 273萬人次。2023年 5月 1日起，美國、歐洲一些國家開始推廣 SA8000標準認證，這是企業(yè)社會責任的國際標準。主要內(nèi)容包括童工、強迫勞動、健康與安全保障、結(jié)社自由和集體談判權利、紀律處分、工時、報酬、管理等方面的規(guī)定。(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的大型企業(yè)，為了實現(xiàn)資源共享、 成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏效果的企業(yè)合作方式。 案例：美國通用汽車公司與日本豐田、鈴本、五十鈴、意大利菲亞特集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。2. 外部環(huán)境惡化 ,企業(yè)一時找不到發(fā)展的機會。3. 新上任的經(jīng)理，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認識，希望維持已有的格局。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略 。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴重。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財務發(fā)生嚴重困難。4. 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。十三、企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的概念（一）什么是風險？風險是指在特色環(huán)境中和特定時期內(nèi)導致的損失的不確定性。風險具有 5方面特征1. 風險是客觀存在的2. 風險是相對的，可變化的3. 風險在一定程度上是可以預測的4. 風險在一定程度上是可控的5. 風險是與目標相聯(lián)系的（二）什么是企業(yè)戰(zhàn)略風險管理企業(yè)戰(zhàn)略風險管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者，通過風險識別、風險評估、風險監(jiān)控，并妥善處理風險所致?lián)p失的后果，以期達到以最少的成本獲取最大的安全保障的動態(tài)管理過程。(三 ) 企業(yè)戰(zhàn)略風險管理鏈戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制風險評估 風險監(jiān)控企業(yè)達到戰(zhàn)略目標，取得很好的績效。企業(yè)未達到戰(zhàn)略目標、企業(yè)績效未有改進。企業(yè)未達到戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略失敗，績效下降。企業(yè)遭到重大損失，企業(yè)破產(chǎn)。風險識別后果 1后果 2后果 3后果 4（四）企業(yè)戰(zhàn)略風險的識別（五）企業(yè)戰(zhàn)略風險評估當各種戰(zhàn)略風險確認之后，就是戰(zhàn)略風險的評估，即對確認的風險作進一步的分析及度量，其中包括確定風險損失程度及風險損失頻率。1. 風險損失程度一般的風險損失分直接損失和間接損失，如一個企業(yè)倉庫失火，直接損失是被燒毀的貨物和財產(chǎn)損失，間接損失是企業(yè)正常運作受到影響，企業(yè)的商譽受損，員工士氣低落等。這里要注意四點：（ 1）評估企業(yè)風險損失時，不僅要評估風險的直接損失更要重視其間接損失。（ 2） 損失的嚴重性并沒有絕對客觀的標準，主要應按照企業(yè)高層管理者定下的任務，判斷損失對公司各方面造成的影響。（ 3） 評估企業(yè)風險損失時，應包括損失持續(xù)時間的長短和損失規(guī)模的大小，大規(guī)模的直接與間接損失即使持續(xù)時間很短，但其后果往往會難以承受。而小規(guī)模的損失，若持續(xù)時間很長，其嚴重性也不容忽視。（ 4）評估企業(yè)風險損失時，要同時估計兩類損失數(shù)據(jù)：　最大可能損失：在最壞情況下所發(fā)生的最大損失　可能的最大損失：指最可能發(fā)生的最大損失2. 風險損失頻率利用數(shù)理統(tǒng)計方法來估計風險帶來損失的次數(shù)。但損失次數(shù)多，并不一定說明風險損失就一定嚴重，有的風險僅發(fā)生一次，就會給企業(yè)帶來嚴重后果，如戰(zhàn)略風險即是如此。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的風險評估企業(yè)戰(zhàn)略的風險的頻率是很低的，但損失程度是巨大的。具有 4方面特征：（ 1）全局性。（ 2）未來性。（ 3）系統(tǒng)性。（ 4）競爭性。十四、企業(yè)戰(zhàn)略風險監(jiān)控戰(zhàn)略風險監(jiān)控工具風險信息管理風險保留風險轉(zhuǎn)移避免損失風險回避（一）風險回避以回避資產(chǎn)、人員或有可能導致?lián)p失的項目來回避風險，如將風險的來源徹底消除，或發(fā)現(xiàn)某項業(yè)務業(yè)績下滑，為防止損失，企業(yè)主動從該項業(yè)務中撤出。（二）避免損失對企業(yè)所投資的風險過高的項目，進行預防，采取各種措施，把風險帶來的損失降低至可接受的水平。如進行多角化經(jīng)營就是企業(yè)分散風險的一種辦法。（三）風險轉(zhuǎn)移將風險轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)或個人。如某企業(yè)集團把優(yōu)良資產(chǎn)集中于某一子公司 , 支持該子公司上市，而將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給母公司。如企業(yè)在某行業(yè)中成為行業(yè)的領袖，則將市場風險轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)。（四）風險保留任何戰(zhàn)略決策都有風險存在，企業(yè)都要為其帶來的風險承擔損失。風險保留又分主動和被動 (或有計劃和沒有計劃 )兩種。如我國目前企業(yè)高層管理者在制訂戰(zhàn)略時往往看戰(zhàn)略有利的方面多，而對于戰(zhàn)略有可能給企業(yè)帶來的風險研究得少，實施該戰(zhàn)略，就是被動的風險保留。（五）風險信息管理良好的戰(zhàn)略風險信息溝通能有效減低公司本身及利益相關者的不安，因此戰(zhàn)略風險信息管理部門應提供及時可靠的信息，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略順利的實施，同時要注意提供未來預測信息，使戰(zhàn)略實施對于未來可能遇到的風險能預先作好準備，防患于未然。對風險信息管理部門來講要弄清戰(zhàn)略風險管理需要什么信息？這些信息應當從哪里獲得？如何恰當?shù)靥幚怼Υ婧头治鲞@些信息？企業(yè)中哪些人需要這些信息？他們需要什么形式的信息？如何做到及時的信息溝通和風險信息匯報？十五、企業(yè)戰(zhàn)略風險管理措施1. 理順公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的戰(zhàn)略決策程序，形成規(guī)范、良好的治理環(huán)境。2. 在企業(yè)內(nèi)部建立起專門的風險管理機構(gòu)，提供戰(zhàn)略風險管理的組織保證 。3. 完善企業(yè)戰(zhàn)略風險管理體系，形成戰(zhàn)略風險管理目標 — 職能部門風險管理目標 — 員工風險管理目標的三級目標管理體系。4. 有效識別、評估、監(jiān)控戰(zhàn)略管理的風險，降低企業(yè)戰(zhàn)略失敗的可能性和業(yè)績表現(xiàn)的不確定性。5. 建立合理的戰(zhàn)略決策流程和內(nèi)部控制制度，根據(jù)戰(zhàn)略決策流程，明確信息的溝通途徑，保證信息的準確性、及時性、有效性及保密性。6. 設計合理的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控戰(zhàn)略實況，將戰(zhàn)略風險管理和監(jiān)控落實到各職能部門，落實到每個員工，使每位員工認識到戰(zhàn)略風險管理是員工的共同責任，而并非管理層單方面的責任，實行全員的風險管理。7. 確定內(nèi)部審計在公司的重要地位，明確內(nèi)部審計組織架構(gòu)和管理體制，完善內(nèi)部審計流程。8. 增強企業(yè)戰(zhàn)略管理風險意識，建立企業(yè)風險管理文化。十六、案例案例一 ： 2023年底至 2023年 1月上市公司老總 “落馬榜 ”2023年底上市公司老總 “ 落馬榜 ”時間 公司名稱 出事老總 刑拘原因2023年 11月 創(chuàng)維集團 黃宏生及三名執(zhí)行董事，一名財務總監(jiān)香港廉政公署懷疑創(chuàng)維高層涉嫌貪污、詐騙、挪用公司資金2023年 12月 中國航油集團 (新加坡 )股份公司原總裁陳久霖 炒期貨造成 ，在新加坡被警方逮捕2023年 12月 伊利集團 原董事長鄭俊環(huán)等 5位高管 涉嫌挪用 3億公款，造假賬2023年 12月中旬德隆集團 核心人物唐萬新及 30余名高管涉嫌非法集資2023年底 格力集團下屬公司 經(jīng)理徐誠偉及其他高管 5名 公司曝出近 30億財務黑洞2023年 12月 吳忠儀表 原董事長趙廣生副總經(jīng)理兼董秘馮平儒財務總監(jiān)李志強涉嫌貪污罪刑事拘留2023年 1月上市公司老總 “ 落馬榜 ”公司名稱 股票代碼 出事老總 刑拘原因利嘉股利 600696 總經(jīng)理陳翔 涉嫌合同詐騙達爾曼 600788 董事長許宗林 涉嫌侵占罪和挪用資金罪深圳機場 000089 總經(jīng)理崔紹先 涉嫌個人犯罪*ST京西 000802 董事長劉利華 涉嫌挪用公款罪三毛派神 000779 原董事長張晨 涉嫌經(jīng)濟犯罪東北高速 600003 董事長張曉光 涉嫌挪用公款罪山東巨力 00880 原董事長王清華原財務處副處長涉嫌欺詐發(fā)行股票浙江東方 600120 前董事長劉寧生前副總經(jīng)理吳建華涉嫌造成國有資產(chǎn)流失東方創(chuàng)業(yè) 600278 副總經(jīng)理陶洪 與 2023萬美元貸款有關廣州藥業(yè) 600332 原董事長蔡志祥 涉嫌受賄案例二：礦難事故近年來我國重大礦難事故年份 事件 年份 事件2023年 7月 廣西南丹礦井透水 2023年 2月 北京大安山煤礦塌冒2023年 5月 山西運城市富源煤礦透水 2023年 10月 四川雅安市寶興縣礦塌2023年 8月 江西豐城建新煤礦瓦斯爆炸 2023年 10月 河南大平煤礦瓦斯爆炸2023年 8月 黑龍江七臺河煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 河北沙河 5個鐵礦發(fā)生火災2023年 6月 黑龍江雞西煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 陜西銅川陳家山煤礦瓦斯爆炸2023年 1月 山東棗莊木石煤礦透水 2023年 12月 山西陽泉盂縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 山西靈石煤礦爆炸 2023年 12月 貴州六盤水市盤縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 河南登封市東風煤礦透水 2023年 2月 遼寧阜新孫家灣煤礦瓦斯爆炸我國在煤礦安全方面欠賬高達 500億元，許多國有重點煤礦已達 50歲 “ 高齡 ” ，進入衰老報廢高峰期。案例四： 2023年 1月 5日在廈門召開的全國審計工作會議上，國家審計署署長李金華報告中講到，審計署對國家開發(fā)投資公司、中海油、中國石油化工集團公司等 10戶中央企業(yè)領導人任期經(jīng)濟責任進行了審計，審計資金占 10戶企業(yè)資產(chǎn)總額的 51%，據(jù)初步統(tǒng)計查出各類違規(guī)金額占審計資金面的%，揭露案例線索 8件，涉案金額 16億元，發(fā)現(xiàn)的主要問題是： ① 會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧。 ② 有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。 ③ 違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)流失?！?21世紀經(jīng)濟報道》， 2023年 12月 2月 7日第 13版案例五：天津藥業(yè)集團十七、企業(yè)職能部門策略十八、企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇(一 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的評價。(二 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素：1. 企業(yè)管理層對于風險的態(tài)度。2. 來自外部環(huán)境的壓力。3. 企業(yè)內(nèi)部條件的限制。4. 企業(yè)文化的影響。5. 企業(yè)戰(zhàn)略決策者個人的需要與欲望。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則： 適度合理性原則，統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮原則、權變的原則。(二 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。十九、戰(zhàn)略的實施與評價(三 )戰(zhàn)略實施的八個管理任務：1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。2. 合理預算和規(guī)劃資源，保證對關鍵價值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的組織保證。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。– 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。– 消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設置組織。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。– 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。– 大型企業(yè)采取事業(yè)部、母子公司制的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃：1. 年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。2. 年度經(jīng)營計劃要由目標的分解，還要有相應的策略和資源分配計劃。3. 新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關鍵業(yè)務領域。4. 年度計劃和預算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵業(yè)務或環(huán)節(jié)的支持。平衡計分卡是一種在國外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應用的衡量戰(zhàn)略管理績效的工具：? 平衡計分卡是從財務、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學習與成長四個方面衡量一個組織的績效。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一套全方位的績效量度指標。關鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicator)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃實施效果的關鍵指標，目的是建立一種機制，將企業(yè)的總體目標轉(zhuǎn)化為部門和個人的可以度量與評價的指標體系。案例： ??公司 2023年度經(jīng)營策略與關鍵績效指標員工能力指標信息系統(tǒng)能力指標激勵、授權與配合度指標員工學習與成長維度研發(fā)流程指標營運流程指標售后