【正文】 ing*削弱供應商勢力的手段：由于高利潤，可以承受價格的上漲。*因為顧客是品牌忠誠者，可以轉嫁較高的供應商價格。* 差異化與競爭優(yōu)勢StrategicManagement行業(yè)內(nèi)的競爭者新進入者的威脅供應商討價還價的能力買方討價還價的能力替代品的威脅相對于替代品的良好定位，因為：品牌忠誠傾向于削弱顧客對新產(chǎn)品的嘗試和品牌轉移。*削弱供應商勢力的手段：**由于高利潤，可以承受價格的上漲。因為顧客是品牌忠誠者，可以轉嫁較高的供應商價格?？梢韵魅踬I方勢力，因為良好的差異性產(chǎn)品可以削弱顧客對價格增長的敏感性。 Can fend off New Entrants because: New products must surpass proven products*Or be equal to performance at lower prices*品牌忠誠可克服多數(shù)價格競爭 差異化與競爭優(yōu)勢StrategicManagement差別化戰(zhàn)略中易犯的錯誤 無價值的獨特性 過高的溢價 忽視對信號價值的需要 不了解差別化的成本StrategicManagement差別化戰(zhàn)略的風險 競爭者的模仿 成本過高會喪失部分市場占有率 買方的差別化需求下降StrategicManagement可以有很多的途徑創(chuàng)造差別化，而且購買者認為這些差別化有價值。市場對產(chǎn)品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。采用類似差別化途徑的競爭對手很少。技術變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。差異化何時最有效 集中戰(zhàn)略競爭范圍競爭范圍競爭優(yōu)勢來源目標市場目標市場廣泛廣泛目標市場目標市場狹窄狹窄成本成本領先 差異化集中差異化集中成本領先獨特性StrategicManagement大公司可能會忽視小的利基市場。公司缺乏在行業(yè)內(nèi)競爭的資源?？梢员刃袠I(yè)競爭者更有效地服務于狹小的細分市場。集中化可以引導你將資源投向有價值的價值鏈，以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略可能存在的機會StrategicManagement公司可能會被競爭對手 “反聚焦 ”目標市場非常具有吸引力，以至引起強大廠商的進入。 對利基市場的偏好可能會影響在更大市場的競爭。小市場和大眾市場之間對產(chǎn)品和服務的差距縮小。集中戰(zhàn)略可能遇到的風險 成本領先與差異化的整合競爭范圍競爭范圍競爭優(yōu)勢來源目標市場目標市場廣泛廣泛目標市場目標市場狹窄狹窄成本成本領先 差異化集中差異化集中成本領先成本領先與差異化整合戰(zhàn)略獨特性StrategicManagement 目的： 為顧客所支付的價格提供更多的價值。它綜合了兩種戰(zhàn)略的強調(diào)點。 基本思想： 在質(zhì)量、服務、特色、性能上緊跟競爭對手，在成本上打敗它們。StrategicManagement 適用性： 如果市場需求多樣性使得差別化成為必要，而且很多購買者對價格和價值都很敏感，這種戰(zhàn)略可能會比單純追求低成本或差別化要更有優(yōu)勢。 市場表現(xiàn)： 中檔的質(zhì)量特色和平均水平以下的價格或很好的產(chǎn)品和中檔價格。 —— 大多數(shù)情況下，多數(shù)購買者更喜歡中檔價位的產(chǎn)品。StrategicManagement利用靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品快速的適應學習新技能和新技術通過遍及多個業(yè)務單位的信息網(wǎng)絡來影響企業(yè)的核心競爭力利用全面質(zhì)量管理 (TQM) 來生產(chǎn)高質(zhì)量的差異化產(chǎn)品，同時降低其成本。成本領先與差異化整合戰(zhàn)略的要求：StrategicManagement西南航空成本領先與差異化整合戰(zhàn)略使用單一機型使用單一機型(波音波音 737)使用二流機場使用二流機場飛短線飛短線15 分鐘待機時間分鐘待機時間不供食品不供食品不預定座位不預定座位不接受旅行社預定座位不接受旅行社預定座位低成本低成本著眼于顧客滿意為商務旅行者提供新的飛行服務(電話和傳真 )高水平的員工奉獻差異化StrategicManagement重點推薦讀物：n 羅蘭 ?T ?拉斯特等，駕馭顧客資產(chǎn)：如何利用顧客終身價值重塑企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)管理出版社 2023n David Collis and Cynthia Montgomery, Competing on Resources: Strategy in the 1990s’. Harvard Business Review, JulyAugust, 1995. （中譯文： 《 哈佛商業(yè)評論 》 精粹譯叢 —— 公司戰(zhàn)略，中國人民大學出版社 2023）StrategicManagement思考與練習：選擇一家你感興趣的公司。分析該公司采取的是哪一種業(yè)務層戰(zhàn)略？互聯(lián)網(wǎng)對該公司的戰(zhàn)略行動產(chǎn)生了什么影響？例：試析海信空調(diào)公司的業(yè)務層戰(zhàn)略StrategicManagement主要內(nèi)容：導 論 競爭、發(fā)展與戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理的任務與過程第二章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第三章 PESTEL、產(chǎn)業(yè)與競爭分析 第四章 資源、能力及競爭力分析 第五章 公司層面戰(zhàn)略第六章 業(yè)務單位戰(zhàn)略第七章 并購與重組戰(zhàn)略第八章 合作戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第九章 全球化市場中的競爭戰(zhàn)略第十章 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略第十一章 公司治理第十二章 組織結構與控制第十三章 組織文化與戰(zhàn)略領導StrategicManagement第七章 并購和重組戰(zhàn)略辛杰山東大學管理學院StrategicManagement一、并購的基本概念一、并購的基本概念合并合并 :Merger兩家公司將相互的業(yè)務進行整合，其資源和實力在兩家公司將相互的業(yè)務進行整合，其資源和實力在合并后能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。合并后能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。 吸收合并 ： A+B=A 新設合并 ： A+B=C收購收購 :Acquisition一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股權，一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股權，將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效的利用其核心競爭力的目的。到更加有效的利用其核心競爭力的目的。 收購：經(jīng)營控制權 ： A+B= A+B接管接管 :Take over屬于收購的一種，但被收購的目標公司往往并非屬于收購的一種，但被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購者達成協(xié)議。出于自愿與收購者達成協(xié)議。以上各種情況統(tǒng)稱為：并購 (MA)StrategicManagement二、企業(yè)并購的類型 從行業(yè)角度劃分縱向并購：相鄰的不同生產(chǎn)階段的兩個企業(yè)（后向、前向）橫向并購：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或者工藝相近的企業(yè)復合并購：多元化從是否通過中介機構劃分直接并購：收購公司直接向目標公司提出并購要求 （相對成本低、成功率高）間接并購：收購公司在證券市場上收購目標公司的股權 （易提高收購成本、增加收購難度）StrategicManagement從動機劃分 善意并購：雙方自愿協(xié)商 惡意并購：目標公司不同意收購，收購公司在證券市場上強行收購。 （影響股市、有抵制、難度大、需實力） 從支付方式劃分現(xiàn)金并購： 向目標公司的股東支付一定數(shù)量現(xiàn)金而獲取目標公司所有權。 股票并購： 收購公司通過增發(fā)股票獲取目標公司所有權 綜合證券并購：兼有現(xiàn)金收購和股票收購的特點，收購公司支付的不僅有 現(xiàn)金、股票，而且還有認股權證、可轉換債券等多種形式 的組合企業(yè)并購的類型StrategicManagement三、企業(yè)并購的動因三、企業(yè)并購的動因增強市場力量增強市場力量克服市場進入障礙克服市場進入障礙降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風險降低開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風險加快進入新市場的速度加快進入新市場的速度獲取價值被低估的公司獲取價值被低估的公司重構競爭力范圍避免過度競爭重構競爭力范圍避免過度競爭發(fā)揮協(xié)同效應發(fā)揮協(xié)同效應StrategicManagement四、阻礙并購獲得成功的因素四、阻礙并購獲得成功的因素整合的困難整合的困難對收購對象評估不夠充分對收購對象評估不夠充分巨額的或超水平的債務巨額的或超水平的債務難以形成協(xié)同難以形成協(xié)同過分多元化過分多元化經(jīng)理們過度關注收購經(jīng)理們過度關注收購公司過于龐大公司過于龐大StrategicManagement收購中的問題收購中的問題整合的困難對收購對象評估不充分過度多元化巨額或超正常水平的債務難以形成協(xié)同經(jīng)理層過分關注收購公司過于龐大增強增強市場力量市場力量克服克服進入障礙進入障礙發(fā)揮協(xié)同效應發(fā)揮協(xié)同效應降低新產(chǎn)品降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和風險開發(fā)成本和風險加快進入加快進入市場的速度市場的速度獲取獲取價值被低估的公司價值被低估的公司避免本行業(yè)避免本行業(yè)的過度競爭的過度競爭 收購收購收購的原因收購的原因 StrategicManagement 1 、謹慎選擇目標公司與善意的并購 （ 1）產(chǎn)業(yè)分析： ? 產(chǎn)業(yè)總體狀況 ? 產(chǎn)業(yè)結構狀況 （ 2）法律分析：? 審查公司組織、章程（董事會會議記錄） ? 審查財產(chǎn)清冊、公司對財產(chǎn)的所有權、投保狀況? 審查對外方面和約：使用外界商標、專利權、授權他人使用的約定、 租賃、代理、技術授權? 審查公司債務：償還期限、利率、債權人的約束? 審查訴訟事件：是否有對公司經(jīng)營有重大影響的訴訟案件五、并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié)StrategicManagement謹慎選擇目標公司 （ 3）經(jīng)營分析? 運營狀況：分析利潤、銷售額、市場占有率及其變化趨勢，找出 問題和差距、今后運營狀況預測? 管理狀況：分析目標公司的管理風格、管理制度、管理能力與 母公司管理的相融性? 重要資源：目標公司的人才、技術、設備、無形資產(chǎn) （ 4）財務分析 確定目標公司提供的財務報表的真實性（會計事務所） 內(nèi)容：資產(chǎn)、負債、稅款。 資產(chǎn)評估的合理性（含無形資產(chǎn)） 注意資源的互補性及雙方的合作意愿 并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié)StrategicManagement 目標公司的資產(chǎn)評估： 凈值法、市場比較法、凈現(xiàn)值法 資金籌措與適度的債務水平 （ 1）籌資渠道的選擇 A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源 （ 保密性好，無借貸成本和風險） 　　　　　　 B、外部籌資：從外部開辟資金來源 （保密差、高風險、高借貸成本） （ 2）籌資方式的選擇 A、借款 B、發(fā)行債券 C、普通股融資 D、優(yōu)先股融資 E、可轉換證券融資 并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié)StrategicManagement 并購后的整合管理 （ 1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購企業(yè)戰(zhàn) 略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應。 （ 2）業(yè)務整合：重新設置經(jīng)營業(yè)務、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)作 優(yōu)勢。 整合物流、資金流和信息流。 （ 3）制度整合：管理制度上的取長補短。 （ 4）組織人事整合：在組織、人事方面進行調(diào)配 （ 5）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合 !!!并購后必須對目標企業(yè)進行迅速而有效的整合！ 并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié)Stra