【正文】 8 低 低 價格 高 導 致 失敗 的 戰(zhàn)略 6 差異化（高值） （ a ）沒有溢價 （ b ）有溢價 集中差異化 （高價高值） 質量 克利夫 ?鮑曼 (Cliff Bownman)的戰(zhàn)略鐘 戰(zhàn)略分析模型之十四 5/16/2023 106 波特的基本競爭戰(zhàn)略存在的差距 ? “低成本”、“高差異”和“集中戰(zhàn)略”，在戰(zhàn)略管理學術研究和實踐中占據著重要的地位。其核心思想在于“產品經濟”或者為顧客生產最好的產品。 ? 但在現實社會中，企業(yè)并不僅僅只是通過這些方式來展開競爭的。例如，在個人電腦操作系統市場占有 90％以上的 Microsoft，其市場定位顯然不是生產低成本的產品，而且其產品特性不是最好，也不是最容易使用，它的競爭優(yōu)勢來源于 系統經濟或者說系統鎖定 。 5/16/2023 107 經營戰(zhàn)略的新思維 系統鎖定 顧客解決方案 最佳產品 Microsoft Yellow Pages Saturn Visa/Master Card Intel Southwest EDS Nucor MCI 輔助者鎖定 、競爭者鎖出 、專屬標準 減少顧客成本或者增加顧客效益 戰(zhàn)略分析模型之十五 5/16/2023 108 企業(yè)戰(zhàn)略的新類型 ? 最佳產品 ? 顧客解決方案 ? 系統鎖定 5/16/2023 109 最佳產品 長虹通過規(guī)模經濟來不斷降低成本，生產出質優(yōu)價廉的電視產品； 而海爾則通過不斷強化產品特性來追求差異化； 美國的西南航空公司則通過減少服務的內容來降低成本，例如不托運行李、不預先訂位、不提供熟食等。 最佳產品戰(zhàn)略以低成本和差異化為基礎，企業(yè)可以通過規(guī)模經濟、生產流程的優(yōu)化、高市場占有率等方式來實現成本領先；也可以通過強化產品的屬性 (例如采用新科技、強化品牌形象以及特別的服務來達到差異化 )。最佳產品的戰(zhàn)略通過優(yōu)質的產品或服務特性來“粘住”顧客，從而保證企業(yè)的利潤來源。例如 5/16/2023 110 顧客解決方案 ? 顧客解決方案是提供多種產品來滿足顧客的需求。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過學習或者顧客化來提高與顧客的黏著能力。所謂學習有雙重含義： (1)顧客在產品上的學習，這會造成顧客的轉換成本； (2)企業(yè)學習 ,企業(yè)以此追蹤客戶的需求，增強企業(yè)滿足顧客要求的能力。這種戰(zhàn)略的選擇通常需要與其他企業(yè)發(fā)展伙伴關系，其關注的焦點已從產品轉移到顧客。例如 ? EDS為顧客提供資料處理的解決方案，提高企業(yè)的IT能力，并且以為顧客提高經濟效益的多少來衡量企業(yè)的成功。 5/16/2023 111 系統鎖定 系統鎖定考慮的重要因素是所有在此系統中做出貢獻的參與者，企業(yè)要重視培養(yǎng)、吸引以及維持所謂的輔助企業(yè)。輔助企業(yè)可以提高企業(yè)產品的價值，這在電腦硬件企業(yè)和軟件企業(yè)、高精密的設備儀器和CD制造商等產業(yè)中表現得特別明顯，其重點在于整個系統框架的構建和維護，并建立所謂的專屬標準。例如 Microsoft與 Intel的結合被稱為 Wintel，其市場占有率高達 90％，所有應用軟件都要與其兼容。所以對顧客來說，要想使用絕大多數的應用軟件，就必須購買 Windows操作系統；對應用軟件制造商來說，要想接近市場上 90％的顧客，就必須配合 Windows來開發(fā)產品。這種“良性循環(huán)”使得主要產品與輔助產品彼此更加依賴，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造驚人的效益。再比如，Visa與 MasterCard所設計的信用卡開放系統，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個“良性循環(huán)”系統，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顧客持有的信用卡，這種鎖定使 Visa與 MasterCard的市場占有率高達 80％。 5/16/2023 112 不同產業(yè)中成本優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 簡單產品 家電等消費品 金融、保險、教育等 5/16/2023 113 不同收入地區(qū)市場上成本優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性 成本優(yōu)勢 差異優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 低收入市場 中等收入市場 高收入市場 5/16/2023 114 對抗競爭 當兩個或者更多的企業(yè)互相爭奪一個更好的市場地位的時候，就會發(fā)生對抗競爭。 動態(tài)競爭 是一系列在某一行業(yè)中企業(yè)之間發(fā)生競爭性出擊和競爭性反擊的結果。 位臵爭奪與動態(tài)競爭 5/16/2023 115 相對的規(guī)模 速度 創(chuàng)新 質量 攻擊和反擊的能力 結果 競爭行為的 動力 知曉意識 激勵 能力 競爭對手 分析 市場 共同性 資源 相似性 企業(yè)之間 : 攻擊 反擊 攻擊 原創(chuàng)者的利益獎勵 反擊 競爭行動的類別 對市場的依賴度 資源可用度 行動者的聲譽 競爭 慢 /標準 /快周期 市場形式 競爭 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 結果 短暫優(yōu)勢 演化結果 企業(yè)家精神 以發(fā)展為導向 或市場權力行動 反饋 企業(yè)間對抗競爭的模型 : 攻擊和反擊的可能性 戰(zhàn)略分析模型之十六 5/16/2023 116 10 5 15 企業(yè)不斷前進保持 下一個優(yōu)勢 攻擊 開拓 遭遇反擊 時間 (年 ) 從可持續(xù) 競爭優(yōu)勢 所得的 回報收益 通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢 戰(zhàn)略分析模型之十七 5/16/2023 117 1 2 3 4 持續(xù)瞬間 采取數項行動， 未來抓住機遇和創(chuàng)立發(fā)展新的優(yōu)勢的短暫間。 抓住開拓機遇 大膽開拓新的競爭領域創(chuàng)造新的優(yōu)勢并降低競爭對手的原有優(yōu)勢 創(chuàng)造短暫優(yōu)勢 利用對客戶，技術和未來的超常知識為顧客更好地服務，并授權職工自主經營。 毀掉現有地位 通過速度和產品規(guī)格改變競爭規(guī)則， 確定為客戶服務的新機遇 有些企業(yè)在快周期市場中通過不斷抓住機遇 的方式維持競爭優(yōu)勢 5/16/2023 118 關鍵任務 關鍵任務 關鍵任務 市場權力 行動 開拓市場 位置 興起階段 增長階段 成熟階段 企業(yè)資源 市場強度 時間 以行動為基礎的產業(yè)生命周期模型 增長為導向 的行動 開拓 生產因素 開拓市場盲點 利基和 競爭 不確定特性 企業(yè)家行動 5/16/2023 119 動態(tài)競爭的階段和回合 產生強大的成員或全 球聯盟來創(chuàng)造平衡競爭 形成完全競爭，無人擁有 優(yōu)勢而且超常的 利潤是不存在的 企業(yè)建立資本實力 以擠跨小企業(yè) 企業(yè)試圖抬高進入 /模 仿障礙以限制競爭者 企業(yè)建立力量摧毀 其它競爭者的要害 創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng) 新的風險太大、代價昂貴 企業(yè)通過創(chuàng)新而 躍入新行業(yè) /市場 企業(yè)在價格和質 量上進行競爭 高質量、低價格 的商品 導致的情況 競爭第四領域 （資本實力） 導致的情況 競爭第三領域（建立進入或學習障礙） 導致的情況 競爭第二領域 （時機 /秘訣） 導致的情況 競爭第一領域 （成本 /質量） 戰(zhàn)略分析模型之十八 5/16/2023 120 臺灣產業(yè)仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創(chuàng)新突破。 產品創(chuàng)新與產銷流程 臺灣產業(yè)發(fā)展順序 19501970 年代 19701980 年代 19801990 年代初期 1990 年代中期以來 創(chuàng)新 → 設計 → 製成 → 商品化 → 製造 → 行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力 5/16/2023 121 時代 產業(yè)特徵 經營導向 產品特徵 核心生產要素 生產特徵 企業(yè)管理特徵 市場特徵 流通特徵 技術特徵 一次產業(yè)革命 製造業(yè)為主、服務業(yè)為輔 供給導向、強調成本最低 以標準化、有形產品為基礎。 資本、有形資產、勞動力 規(guī)?；⒆詣踊?、集中生產 強調科學管理、成本、品質、效率 區(qū)域性、相對穩(wěn)定 實體市場交易、物流為主 大規(guī)模生產技術 二次產業(yè)革命 知識密集型產業(yè)，高附加價值產業(yè) 需求導向、強調價值最高 強調產品的核心價值與延伸性服務。 資本、無形資產、人力資本 自動化、彈性、虛擬化、及時化生產 透過組織變革、流程改造、人力資源規(guī)劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理 全球性、動態(tài)變動 市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合 數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散 5/16/2023 122 主要內容 、過程與體系 /市場戰(zhàn)略 :動態(tài)競爭 /市場競爭 :組合競爭 ：速度 /創(chuàng)新 /資源整合 5/16/2023 123 6 多行業(yè) /市場競爭 :組合競爭 ?多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略 ? 行業(yè)組合分析模型 ? 總部的作用 ? 經營環(huán)境與組合效應 ? 管理模式 ? 組合與管理模式的動態(tài)匹配 ?多市場組合競爭戰(zhàn)略 ? 國際化戰(zhàn)略目的與手段模型 ? 市場相似性與差異性 ? 國際化戰(zhàn)略的基本模型 ?多行業(yè) /市場組合競爭戰(zhàn)略 5/16/2023 124 多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略 ? 目標是組合優(yōu)勢 /凈價值最大化 。 ? 如何動態(tài)地建立與調整行業(yè)組合 。 ? 如何動態(tài)地整合外部資源與內部企業(yè) 。 ? 如何在動態(tài)地在行業(yè)中分配資源 。 ? 如何動態(tài)地管理與控制組合內部的企業(yè) 。 5/16/2023 125 波士頓矩陣 戰(zhàn)略分析模型之十九 問題 明星瘦狗 金牛高低低 高市場增長相 對 市 場 份 額高 增 長 、 高 相 對 份 額 。 處 于 產 品 生 命 周期 的 成 長 階 段 。 盡 管 現 金 流 動 性 強 ， 卻可 能 難 以 滿 足 市 場 迅 速 擴 張 的 需 要 。在 成 熟 市 場 階 段 占 主 導 地 位 的 產 品 能 提供 大 量 現 金 ， 可 用 于 投 資 明 星 產 品 和 問題產品。若 一 個 成 長 中 的 市 場 所 占 相 對 份 額 低 ，意 味 著 現 金 流 動 較 差 ， 需 相 當 數 量 的 現金 以 維 持 份 額 。 在 問 題 產 品 上 投 資 可 能增 加 相 對 份 額在 緩 慢 成 長 的 市 場 上 的 低 相 對 份 額 產品 。 由 于 競 爭 地 位 差 ， 其 現 金 流 動 慢 ，還 常 常 出 現 負 數 。 可 以 考 慮 放 棄 該 產品 ， 把 資 金 轉 而 投 向 問 題 產 品 和 明 星 產品5/16/2023 126 通用電氣矩陣 戰(zhàn)略分析模型之二十 5/16/2023 127 行業(yè)吸引力第 一 類 業(yè) 務行 業(yè) 吸 引 力 很 大 ，而且 公司 擁 有 相 當資 產 和 技 能 等 競 爭優(yōu)勢石化貿易 **蛇口房地產 * 集 團 在 行 業(yè) 內 的 競 爭 能 力高中低低中高物流港口銀行 * * *證券 ***保險 ***公路集裝箱制造修船內地房地產 **散貨船運 海事貿易油漆旅游油輪航運 * * * ** 房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整合以改善業(yè)績** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務**** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè)***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第 二 類 業(yè) 務市 場 具 有 一 定 吸 引力 ， 招 商 具 有 近 期盈 利 能 力 ， 但 面 臨進 一 步 發(fā) 展 挑 戰(zhàn)第 三 類 業(yè) 務剩 下 的 吸 引 力 不 大的 各 類 業(yè) 務依據通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務分為三大類 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 謹慎進入市場謹慎進入市場選擇性成長選擇性成長全力奮斗全力奮斗保持優(yōu)