企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件-資料下載頁
2025-02-07 01:48本頁面
【正文】 析方法 一、 SWOT分析 SWOT分析中 S代表 strength(優(yōu)勢 )， W代表weakness(弱勢 )， O代表 opportunity(機會 )， T代表 threat(威脅 )，其中， S、 W是內(nèi)部因素， O、 T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。 案例分析：家樂福敗走香港 繼 1997年底八百伴及 1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后， 2023年 9月 18日，世界第二大超市集團“家樂?！蔽挥谙愀坌踊ù?、荃灣、屯門機元朗的 4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。 法資家樂福集團，在全球共有 5200多家分店，遍布 26個國家和地區(qū)，全球的年銷售額達 363億美元，盈利達 ，員工逾 24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港？ 家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得合適等地方開辦大型超級市場，短期內(nèi)難以在市場爭取到足夠占有率。 家樂福倒閉的責任可以從兩個方面來分析： 從它自身來看。 家樂福的“一站式購物”不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬大，與香港寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映了家樂福在適應(yīng)香港社會環(huán)境方面的不足和欠缺。 家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至 10萬平方米的面積經(jīng)營，背負龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競爭對手窺覦他的鋪位，會以更高租金奪?。杭覙犯Ｔ鹊膬?yōu)勢設(shè)貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優(yōu)勢也逐漸失去。 家樂福在臺灣有 20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有 4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對高昂。在進軍香港期間，他還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。 從外部來看。 第一是在 1996年進軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金最貴時期，經(jīng)營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說，是一個沉重的壓力，并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融危機，香港經(jīng)濟也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。 第二是由于香港本地超市集團百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰(zhàn)，給家樂福的經(jīng)營以重創(chuàng)。作為國際知名大超市集團，家樂福沒有參加這場長達兩年的減價大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團的競相削價，終于使家樂福難以承受，在進軍香港的中途鎩羽而歸。
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