【正文】 設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。最大障礙是在 1974年生效的大商店法。這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?，否則一個(gè)外來占地大于 5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。 關(guān)于 TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國(guó)的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意。 TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可，只得通過美國(guó)貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國(guó)關(guān)于大商店法的談判施壓。 MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。 1989年春天的一篇報(bào)道中，稱這個(gè)表態(tài)是 “20世紀(jì) 90年代日本零售業(yè)的先見 ”。當(dāng) Kabuln Muto擔(dān)任 MITI的董事時(shí)，他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋。 日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。 （ 3）日本的配送和零售環(huán)境 日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。對(duì)社會(huì)慣例的敏感性，在日本對(duì)于營(yíng)造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。 因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。 日本是一個(gè)多山國(guó)家， 1． 24億人口。 70％的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅 20％的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià)。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購(gòu)買幾乎是每天必須的。 日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和 160萬父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。日本平均每家零售店只有 3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的 56％。 與此相比，美國(guó)只占了3％，歐洲只有 5％。 （ 4）改變?nèi)毡镜拇笊痰攴? 20世紀(jì) 80年代，由于財(cái)富水平的提高，更多的日本人開始到國(guó)外旅游。面對(duì)新文化，日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格，政府的制度，配送活動(dòng)提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。 在 1992年 1月 31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對(duì)于包括超市和百貨公司的 1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來的 1500平方米擴(kuò)大到 3000平方米 (大約 30000平方英尺 )。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_(dá)到 6000平方米。 （ 5）在日本的創(chuàng)業(yè) TRU在日本的發(fā)展是個(gè)非常艱辛的歷程，因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨 TRU將會(huì)把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時(shí)， TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給 TRU，因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長(zhǎng)期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給 TRU。 但日本 TRU副董事 Robert Nakasone是一個(gè)美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭(zhēng)端能被解決。 TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北 40里處。在這家商店的前面有著彩色的、 TRU英語(yǔ)的招牌和可供850輛汽車停靠的停車場(chǎng)，其樣式類似于美國(guó)的其它 TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有 3000平方米，對(duì)比而言，美國(guó)商店的平均建筑面積有 46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的 10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在 1000到 2023種之間，而日本TRU一開始就達(dá)到了 8000種，最終它的貨物種類增長(zhǎng)到了315000種。 TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有 17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了 TRU開張銷售的新記錄。 2． TBU歷程：美國(guó)、日本 1995年 1月 16日， TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平 48％的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度 —— 即歡樂瘋狂圣誕購(gòu)物之時(shí)，得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的 “ 美國(guó)國(guó)際玩具展 ” 購(gòu)買計(jì)劃。 “ 美國(guó)國(guó)際玩具展 ” 是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì)，其攤位超過 1600個(gè)。 當(dāng) TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí)，它也面臨著新的問題和競(jìng)爭(zhēng)。 TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題。諸如供應(yīng)商、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營(yíng)策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū)。 TBU在日本的運(yùn)作是成功的 ——13 個(gè)新的商店計(jì)劃于1995年開門營(yíng)業(yè)，屆時(shí)，其總數(shù)將達(dá)到 37個(gè)。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對(duì)象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題。 （ 1）在美國(guó) ① 玩具業(yè)。 盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度。大約 40％的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有 1／ 20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對(duì)兒童的影，所以公眾對(duì)玩具是否接受就變得重要起來。 近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和 TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對(duì)零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商 ——TRU ， Wal Mart， Kmart， Target Stores和Kay—Bee 玩具店，大約占據(jù)了美國(guó)玩具市場(chǎng)的 60％。玩具制造商通過幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對(duì)零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。 由于需求不確定，零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí)，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉(cāng)不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。 ② 物流業(yè)。 有效的物流運(yùn)作對(duì)于維持 TRU的價(jià)格和選擇策略有著重大的作用。 TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使 TRU即使在銷售量猛增時(shí)， 21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具。快速的商店補(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉(cāng)庫(kù)積壓。 當(dāng) TRU成熟時(shí)，它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個(gè)電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接。 當(dāng) TRU提高效率和完善在美國(guó)的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國(guó)際市場(chǎng)上帶來了許多競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 （ 3）在日本 ① 日本 TRU管理模式 日本 TRU的運(yùn)作和美國(guó) TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機(jī)械化的記賬手段。然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機(jī)，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。 美國(guó) TRU的商品的價(jià)格最初只比其對(duì)手低 10％，這就使得 TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)。然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格。 日本 TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢(shì)頭，成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問題： ●商店需建在人口多、交通便利而花費(fèi)又不高的地方。 ●TRU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi)，大約是美國(guó)建筑物的三倍。 ●當(dāng)新店開張時(shí)， TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長(zhǎng)。 ② 日本 TRU的運(yùn)作 從日本制造商中直接購(gòu)買需要不斷爭(zhēng)取， TRU成功地減低了和 50多家日本玩具制造商的直接購(gòu)買成本。 培訓(xùn)可以說也是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。 TRU招聘在美國(guó)受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，從美國(guó)來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對(duì)日本市場(chǎng)需求作出反應(yīng)的工作人員。 日本的商店像 TRU在美國(guó)的商店一樣，實(shí)行計(jì)算機(jī)控制。在這個(gè)系統(tǒng)中，商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店運(yùn)作花費(fèi)。 ③ 日本的供應(yīng)鏈 TRU進(jìn)入日本后，就有機(jī)會(huì)通過在日本銷售美國(guó)玩具來樹立好感。 TRU不僅能為日本市場(chǎng)選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。 TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機(jī)會(huì)拓展市場(chǎng)以及尋求新的買賣特權(quán)。 TRU建立了自己的進(jìn)口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。 商店的進(jìn)一步開張使得日本的 TRU增加了貨物量，同時(shí)也使得日本能議定更好的價(jià)格和發(fā)送的費(fèi)用。 然而，日本的 TRU不能控制自身的入境物流。 貨倉(cāng)定在哪里很難決定，日本人認(rèn)為其屬于勞動(dòng)力密集且臟和危險(xiǎn)的作業(yè)。 日本 TRU正在迅速的達(dá)成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)和配送中心計(jì)劃建在靠近東京的大港口城市 —— 橫濱。 然而，更多的商品進(jìn)入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競(jìng)爭(zhēng)性的問題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價(jià)出售商品的數(shù)目開始增多，這對(duì)日本的 TRU構(gòu)成了威脅。 3．評(píng)述 一個(gè)地區(qū)或一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)進(jìn)入和開發(fā)，歷來是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對(duì)美國(guó) TRU進(jìn)入日本玩具零售業(yè)市場(chǎng)的全面描述，對(duì)國(guó)內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個(gè)有益的提示。 在經(jīng)濟(jì)發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國(guó)外大型零售商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)已成現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國(guó)門，開拓國(guó)外市場(chǎng)也必然成為趨勢(shì)，也是中國(guó)作為世界大國(guó)最基本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國(guó)家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗、消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面，與我國(guó)國(guó)民有許多相同、相通或共融之處。因此認(rèn)真研究美日貿(mào)易中的許多問題、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是十分必要的。 （ 1）特點(diǎn)與啟示 在本案例中涉及的幾個(gè)重要特征與我國(guó)國(guó)民有較多的相似性。 ① 日本已經(jīng)成為國(guó)民收入很高的國(guó)家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長(zhǎng)。這與我國(guó)居民樂于為子女投資是基本一致的。 ② 日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。習(xí)慣于社會(huì)慣例，和強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)。 ③ 日本的商業(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。 “ 人熟是一寶 ” 是東方民族的重要處世方式之一。 ④ 義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團(tuán)結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒有償還能力，可能會(huì)使一個(gè)人感到臉面無光，覺得自己負(fù)了債務(wù)。儒家思想對(duì) “ 臉面 ” 重視延續(xù)至今。 ⑤ 從購(gòu)物習(xí)慣上看，一是，購(gòu)買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品。這與大多數(shù)中國(guó)城市居民的購(gòu)物習(xí)慣一致。 （ 2）問題與思考 ① 如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)？其基本的市場(chǎng)調(diào)研和進(jìn)入程序應(yīng)主要包括哪些方面？ ② 零售商如何利用物流來降低運(yùn)營(yíng)成本和銷售價(jià)格？ ③ 我國(guó)零售企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國(guó)外零售業(yè)的 “大舉入侵 ”？ ④ 閱讀本案例后，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)如何 “沖出國(guó)門 ”呢？ 案例 8 百勝物流降低連鎖餐飲企業(yè)運(yùn)輸成本之道 對(duì)于連鎖餐飲行業(yè)來說，靠物流手段降低成本并不容易。然而，百勝物流公司抓住運(yùn)輸環(huán)節(jié)做文章，通過合理的運(yùn)輸安排，降低配送頻率，實(shí)施歇業(yè)時(shí)間送貨等優(yōu)化管理方法，有效地實(shí)現(xiàn)了物流成本的 “ 縮水 ” ，給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的低物流成本之路。 由于連鎖餐飲業(yè) (QSR)的原料價(jià)格相差不大，物流成本始終是企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。 據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中，運(yùn)輸成本占到 60％左右，而運(yùn)輸成本中的 55％到 60％又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運(yùn)輸這個(gè)核心環(huán)節(jié)。 1．合理安排運(yùn)輸排程 運(yùn)輸排程的意義在于，盡量使車輛滿載只要貨量許可，就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整以減少總行駛里程。 由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進(jìn)貨時(shí)間是事先約定的，這就需要配送中心根據(jù)餐廳的需要，制定一個(gè)主班表，它是針對(duì)連鎖餐飲餐廳的進(jìn)貨時(shí)間和路線詳細(xì)規(guī)劃制定的。 眾所周知，餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動(dòng)，因此主班表至少有旺季、淡季兩套方案。 在主班表確定以后，就要進(jìn)入每日運(yùn)輸排程，也就是每天審視各條路線的實(shí)際運(yùn)貨量，根據(jù)實(shí)際運(yùn)貨量對(duì)配送路線進(jìn)行安排、調(diào)整。 2．減少不必要的配送 （詳見教材 P57） 對(duì)于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說，盡力和餐廳溝通，減少不必要的配送頻率，這樣可以有效地降低物流配送成本。 配送頻率增加會(huì)影響配送中心的幾乎所