【導(dǎo)讀】 羇莁薀薈袃莀芀螃蝿荿蒂薆膈莈薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆蒈蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆肀薅蠆袈聿蚇羅膇肈莇螇肅肇葿羃罿肆薂螆裊膆蚄蕿?zāi)f膅莄螄聿膄蒆薇肅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袁膆膀薂蚃肂膀蚅衿羈艿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿羅肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃蝿荿蒂薆膈莈薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆蒈蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆肀薅蠆袈聿蚇羅膇肈莇螇肅肇葿羃罿肆薂螆裊膆蚄蕿?zāi)f膅莄螄聿膄蒆薇肅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袁膆膀薂蚃肂膀蚅衿羈艿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿羅肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃蝿荿蒂薆膈莈薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆蒈蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆肀薅蠆袈聿蚇羅膇肈莇螇肅肇葿羃罿肆薂螆裊膆蚄蕿?zāi)f膅莄螄聿膄蒆薇肅膃蚈螂羈膂莈蚅袇膁蒀袁膆膀薂蚃肂膀蚅衿羈艿莄螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿羅肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃蝿荿蒂薆膈莈薄袁肄

　　

【正文】 能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。 IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的 IPQC 組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。 OQC， 就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實 IQC、 IPQC 做好了 OQC 是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC，做好 IPQC，就不要做 OQC了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。 另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯殺一千也不放走一個?！弊詈玫姆椒ň褪怯忠紤]質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。 當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷 ?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。 要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個品質(zhì)的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點。 四 . 生產(chǎn)計劃的特點 生產(chǎn)計劃也是兩個問題 一個是及時性，一個是正確性，跟統(tǒng)計有點像。 及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部門傳來的定單，必 須在半個小時之內(nèi)把它展開成物料計劃、 生產(chǎn)計劃布置下去，半個小時之內(nèi)而且不能出錯。 如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯了也是麻煩。 一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。 {案例 5}?? 有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產(chǎn)線是 24 小時在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計 劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。 新產(chǎn)品測試 新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個研發(fā)部進行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。 另外，研發(fā)部門還有一個考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。 我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直到這個產(chǎn)品 正常生產(chǎn)以后，這個研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個樣品是不行的。 每一個崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個要點： （ 1） 這個崗位是做什么的？ （ 2） 要做到什么程度對公司是有幫助的 這個程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。 計劃的特點 ? 預(yù)見性和可行性 ? 指導(dǎo)性和可變性 做計劃的時候一定要想到可能會發(fā)生什么事情，如 果什么都不想那就不叫計劃了。 比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。 可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。 能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。 計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。 五 ．四象限計劃管理 計劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。 圖 31 時間管理的四個象限 這是四個象限： ? 第一象限就是重要又緊急的事情； ? 第二個象限是重要不緊急的事情； ? 第三象限是緊急不重要的事情； ? 第四象限是又不重要又不緊急的事情。 身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作？ 如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優(yōu)秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。 最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉， 第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。 鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。 第二象限要做的事情： ? 準(zhǔn)備工作、計劃工作。 急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯了，也就是說先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做計劃。 沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點時間來準(zhǔn)備。 ? 預(yù)防措施 其實一般 的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。 ? 價值觀的澄清 告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發(fā)生。 ? 人際關(guān)系的建立 ? 增強自己的能力 第四講 Plan：目標(biāo)與計劃管理（下） 一．短 /中 /長 /期計劃 中長期計劃：年度計劃， 10年計劃 短期計劃：日、周、月、季度計 劃 計劃：達(dá)到目的地的路線 人們對計劃的參與度越高，計劃的實現(xiàn)越高。 圖 41 月工作計劃表 這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作計劃，這個圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。 計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不劃算，月度計劃、周計劃應(yīng)該是比較合適的，日計劃就稍微細(xì)了一點。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。 有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養(yǎng)成時刻進行成本核算的習(xí)慣。 二． JIT 生產(chǎn)的長、中 、短期計劃 JIT 是一個非常實用的生產(chǎn)計劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以， JIT 的這個生產(chǎn)計劃幾乎是每一個企業(yè)都要做的。 圖 42 JIT長期、中期、短期計劃 ? 長期計劃（ 13年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計。 {案例 1}?? 某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計 劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個準(zhǔn)備。 ? 中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數(shù)個月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。因為現(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死?！逼鋵嵰膊蝗菀?，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。 要控制定單變動太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。 {案例 2}?? 紅巖汽車廠，前幾年光重 卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計一種，換一種又設(shè)計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種