【正文】 統(tǒng)性的分 析 」與「 結構性的思考邏輯 」，徹底且深入了 解所從事工作的內涵與本質后，能夠主動、獨 立地改善事物，才能進入「 精 」的境界。9. 從「 精 」到「 通 」， 難度較高、時間較長 。 就工作來說，一個人在同一領域中，經歷過 兩種類型以上的事物，并均能「 駕輕就熟 」 因應后，面對同領域的其他新事物時，就能「 融會貫通 」，即是「 通 」的境界。10. 從「 生 」到「 會 」，再到「 熟 」，進而提升 到「 精 」、「 通 」，是一個持續(xù)不斷的學習過 程。即使已經成為某一領域的專家，也還有更 大、更多的領域等著去學習，是沒有盡頭的。11. 每一等級的提升，「 并非隨時間的進展就能自然地升級 」；而且，越往高的等級，所需的學習過程也越為漫長。一個人的能力能達到那個等級，端視其是否清楚認知，此一 能力提升的過程與所需條件 ，及 是否有足夠的動力與耐心去學習 。通通精精熟熟會會生生 ：面對新事物能得心應手，成為該領域專家在同一領域中「精」于兩種以上類型，并進行差異性比較思考與整理分析：能主動獨立改善事物習慣于系統(tǒng)性、結構性思考，具有獨立判斷思考的能力，借以深度了解事物：效率很高、品質很好反復不斷地操作練習：做的出來，但效率與品質不佳不會不能澆熄「 意見反應 」熱情1. 組織中的每個成員，分處于不同崗位、不同層級，往往會看到不同的問題，但卻常因反應者 本身的自我退縮 及 反應過程的缺失 ，而在很 「 自然」、「 不經意 」的情況下被 澆熄 掉。2. 每個人在提出意見前，都會先 經過相當程度的思考 后才會提出。但接收意見者的 思考時間 短暫而有限 ，如未能 培養(yǎng)良好的聽取意見與回應的習慣，很容易在無意中，隨意回以簡單的答案，甚至聽后 「 不置可否 」，就會使意見反應者 像被潑了泠水 般，情緒一下子 從高點跌落谷底 ，印象 特別深刻；久而久之，就 不易 聽到 、 看到 各種意見的反應了 。3. 職務單純、視野有限的基層人員所提出的意 見， 考量廣度較不足 、 錯誤率也較高 ，因而被 主管接受的比例相對較低；如果意見接收者的 回應不夠充分，就很容易澆熄反應者的熱情。4. 要消除此種現(xiàn)象，意見接收者對于所有問題都 要回答，不能 惜字如金 、 不置可否 。同時要認知 主管在組織中，是 扮演承上啟下的角色 ， 必須習 慣多說話 ， 把事情詳細說明清楚 。不愛說話、不 動 「金口」者，很難扮演一個好的管理者。5. 意見接收者于聆聽、思考、判斷各項意見后， 針對不同情況，要能習慣采取下列回答語法： A.「 就這么辦 」： 意見正確且立即可行的，直 接采行。 B.「 可以，但是 」： 意見正確，但現(xiàn)階段暫 時無法施行。 C.「 不行，因為 」：意見是錯誤的、不可行 時，不應只是簡短地拒絕，而應說明原因， 避免淪于 官僚習氣 或變成 獨裁者 。 D.「 讓我想想看 」：一時間無法判斷是否可行 或執(zhí)行時機，而必須再思考一番；或需與高 一層主管商討時。 主管 ,對部屬或其他部門所提出的意見， 不能存有「 我是主管，接不接受是我的權力 」 的「 官僚 」心態(tài)，才會避免以簡答方式回應意 見，而澆熄意見反應的熱情。 ，則要了解組織本身存有不利于 意見反應的因子，及認知到本身經驗、能力與 看待事情的視野有其局限性；應 抱持謙虛 、 避 免過度自信的態(tài)度 ，以 溝通的語氣 反應意見。 如將「 應該 」的肯定句，改為「 是不是可以 」或「 為什么不 」等問句，就較容易得 到完整詳細的答復。 8. 同時，由于意見接收者不一定每次都能做出正 確的判斷；因此意見提出者對于主管回復的答 案不滿意時，也可以 越級反應 給更高層的主管。 這種 善意謀求解決問題 的 「 越級報告 」，在組 織當中應被允許，因為檢討問題時，不應該有階 級的區(qū)別，主管的角色只有在從事 「 決策 」 時才 存在。人無 「 遠慮 」 ，必有 「 近憂 」1.「 人無遠慮，必有近憂 」 ,是人人耳熟的警語，意指 現(xiàn)在所面臨的問題（憂愁），是肇因于過去沒有深思熟慮的作為 ；而今天的作為，若 未經長遠的深思熟慮 ，未來必要面臨苦果 。這也點出了「 凡事必是自作自受 」的人人都要有的重要認知。2. 既然今日的憂愁是昨日所致，就應去 追溯過 去的哪些相關決定、作為不夠周延，才造成今 日的苦果？如果重新來過，可避開哪些錯誤 ？ 進而去認知、體悟這些事物間的「 因 」「 果 」 關系。3. 如此一來，才能學得教訓、經驗而不致重蹈復 車，并因此強化對事物相關影響的認知，增長「 決策判斷的能力 」；亦即 「 不經一事，不長一 智 」 。4. 反之，若不經此追本溯源的方式，來認知所 經歷事物的「 因果關系 」，不僅在今日要 對過去 錯誤付出代價 ，也因未深切體認到教訓， 未來仍 必犯相同錯誤 ，且找不出原因，就是「 不知反 省 」。5. 由于外界事物種種變化，非個人能百分之百掌 握；故在「 深謨遠慮 」的同時，必須戒慎恐懼、 避免過于自負的心態(tài)，就能達到 犯最少的錯誤 ， 累積最大成就 的境界。要「 理性叛逆 」，不能 「 本能叛逆 」1.「 叛逆 」是一般人認知的負面名詞，但卻是人類進步的重要因子。孩童時代的 叛逆 ，雖令父母與師長頭痛；但卻 是促使孩童突破家庭單一環(huán)境養(yǎng)成的認知與觀念 ，而能 吸納外界不同觀念與價值的 關鍵因素 。2. 成年后，因為「 叛逆因子 」 的啟動 ，就會 勇于突破現(xiàn)狀，主動追求改善、改變 。如果性格中缺乏「 叛逆因子 」，只會墨守成規(guī)、依樣畫葫蘆，就不可能自發(fā)的改善、改變。3. 仔細分析「 叛逆 」的內涵，就可發(fā)現(xiàn)其 「 本 能叛逆 」與「 理性叛逆 」的區(qū)別?！?本能叛 逆 」是依據 自己的感覺、好惡 來判斷一切事 物；「 理性叛逆 」就是依據 理智思考、分析 ， 做出理性判斷。4. 青少年時期的叛逆現(xiàn)象，就是一種「 本能叛 逆 」。此時因仍處于「 感性主導 」階段，理性 思考尚在培養(yǎng)初期 ，容易有「 順我者對 ， 逆我 者錯 」的思維和作法，對所有事物 不問是非對 錯 ， 一律排斥之 ；甚而 誤入歧途 ， 貽誤一生 。 5. 人原是百分之百的「 感性主導 」者，是透 過學習注入理性思維，才逐步提高「 理性主 導 」 的比重。亦即個人在青少年時期的「 本能 叛逆 」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教 訓；理性思維亦跟著增長，才逐步轉換到成年 后的「 理性叛逆 」。6. 實際上，并非人人都能順利轉換，有些人會 將青春期的 「 本能叛逆 」習慣， 延續(xù)到職場 。 比如，對公司規(guī)章、制度，「 選擇性 」的接 受 ，造成對事物 單點思考 而 掛一漏萬 。7. 同時，這種人在與人共事時，會排斥跟不喜 歡的人合作，導致 人際關系不佳 ， 團隊合作能 力低落 ；對于職掌內的工作挑喜歡的做，不喜 歡的就非常被動，主管往往需 緊盯在后 ， 甚至 收拾 爛攤子。8. 因此，一個 本能叛逆成分明顯 者，隨時會因 行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高； 即使 再聰明、能力再高都沒有用 ，主管也不應 錄用。9. 身為主管，必須非常注意地 偵測部屬本能叛 逆的嚴重程度 ，對本能叛逆傾向明顯的部屬， 必須加以輔導，如果 成效不彰 ， 即應放棄 。10. 對于個人來說，也應想想自己 「 本能叛逆 」 的成份有多高；如何將自己的「 本能叛逆 」轉 換到「 理性叛逆 」，而能從根源去 發(fā)掘并消除 阻礙自己成長的牽絆 。第三部份 領導的應有思維 隨時自我培養(yǎng) 「 主管格局 」1. 人在職業(yè)生涯中，都企求能不斷地往更高境界提升、突破；但要想能成大功、立大業(yè)，就必需具備擔當大任的條件，就是把自己培養(yǎng)成為「 大將之才 」。2. 但要想成為「 大將之才 」，并非一蹴可及；而是必須從基層開始要有正確的觀念、思維，長久下來，才能具備充分條件而足以成其「 大 」。 「 大將之才 」，首先要能客觀、 無私地看待所有事物，擴大「 格局 」才能 做出正確的判斷與決定。，要能不偏不倚「 平衡地 」思考、判 斷事物，面要「 廣 」而「 遠 」，才能提升 決策品質。5.「 客觀、無私地判斷 」及「 均衡、長遠地 思維 」，都是培養(yǎng)自己具備大格局，成為 「 大將之才 」的基本條件。，身為基層成員時，就要開始練習、 自我培養(yǎng)，使其逐漸內化為「 習慣 」，逐 步強化 認知力 與 洞察力 ,格局必隨之放 大，漸具大將之風。，要培養(yǎng)自己成為「 大將之才 」，也 要能不畏困難地面對問題，苦思解決問題 的方案，忍受解決問題時的艱困，耐心、 妥善地處理，才能真正解決問題，練就一 身「 解決問題的能力與毅力 」。 到隔壁買東西，不需開車1. 在日常生活當中，經?？梢钥吹健?開著車子出門，卻只是到隔壁便利商店買東西 」情形。同樣地，在日常的工作當中，這種 荒謬可笑的現(xiàn)象 ，也 隨處可見 。2. 例如，使用內線電話幾分鐘對談便可解決的事情，卻透過「 」 來來回回處理 ，不但花幾倍 于打電話的 時間 ， 溝通效果卻不見得好 。 3. 再如，開會利用 「 Power Point」 軟件制作投 影片，運用動畫功能讓不同內容分批出現(xiàn)，可 引導參會者的思路， 精美 、 方便又省錢 。 但如 漫無節(jié)制地加上復雜且無意義的動畫 、 音效與 圖案 ，不但 浪費時間 ，聽報告的人也可能被弄 得一頭霧水，而 收不到預期的效果 。4. 事實上，效能強大工具的優(yōu)勢來自于 速度快 、 可重復使用 等特點，適合于 長距離 、 使用人數 多 、 頻度高 、 數據筆數龐大 等「大量」處理的工 作；也因為透過「大量」處理，促使初期投入的 各種成本經過平均后，顯得相對 低廉 、 有效率 ， 才能產生工具應有的效益。5. 故采用一項新工具時，要先 泠靜地思考 其 「 用途 」與「 用法 」，而不是擁有一項好的工 具后，便 無處不用 ；有時候， 最原始的工具 ， 反而 是最好的解決方案 。6. 一味地 排斥新工具 ，是 得不到 運用工具帶來 的 好處 ；但 過于迷信工具 ，也 產生不了太大 的效果 。因為，一項好工具的 應用重點 并不 是「 多用 」，而是要「 善用 」。 不能讓 EMail，使你慢性「 失職 」 及 「 失能 」1. 電子郵件功能強大、好用且效率高，是不爭的事實。但若天真地認為「 信息送到就 OK」，就會顯示出你的膚淺，及執(zhí)行能力可能出現(xiàn)缺失 ,導致 工作無法落實到人 ,部門任務無法順利完成 。2. 主管要有「 讓部屬都知道，是自己的責任 」 的認知，要先 深度的去理解信息的意涵與精 神 ，同時思考用部屬容易了解的「 說法 」， 詳加解說。并且， 持續(xù)觀察部屬的反應及行 為 ， 偵測是否完全理解 。3. 經此過程，主管對信息會有更深地理解，而 學得「 知識 」與「 深度 」；同時，從 「 說 法 」與 「 部屬認知度 」的差異中， 認知到 基層與資深等不同背景的人員間，不同的思 維習慣與盲點 ，進而培養(yǎng)「 對部屬的了解 」 的能力。 4. 再者，為提高部屬的認知了解度，好的主管會 思考出更好的「 說法 」，就能提升自身「 表 達、論述的技巧與能力 」。5. 因此，當 EMail高效率、同時寄送到各層級部 屬時， 主管不知不覺就會忘掉了 「 確實讓部屬 充分認知，才能落實執(zhí)行 」的職責而「 失職 」。6. 久而久之，主管就會因不需要思考「 如何解 說 」，忽略去深思信息的意涵與精神， 能力深 度 不但無法提升，甚至 逐漸退化 ； 表達與論述 能力 ， 也無法精進 而 「 失能 」。 7. 所有的事物 有好必有壞 ，重要的是要有 「 配套 措施 」來彌補其缺失。主管不能因 EMail能自動 傳送，而不自覺地「 自廢武功 」，放掉原來主管 職責該做的事。否則好的工具，反而戕害了管理 的「 職責和職能 」。 工作不能「 忙 」，更要避免「 盲 」1. 工作成效不佳、任務未能按時完成，往往都是 「 忙 」與「 盲 」所造成的；主管有必要針對造成 「 工作成效不佳、任務未能按時完成 」真正的原 因，深入了解、探討，尋求解決之道。2. 「 忙 」，基本上可分為下列三種： A. 真忙 工作負荷太重 B. 瞎忙 工作沒有效率 C. 假忙 不忙裝做很忙 21 如果是因為 「 真忙 」與「 瞎忙 」，而造成 「 工作負荷太重 」或「 工作沒有效率 」；就必 須重新確認工作流程與工作方法，由 工作流程 簡化、工作方法 與 工具的改善 著手，去除沒必 要且無效的工作過程，運用有效工作方法與工 具，來提升工作效率，并消除過量的工作負荷。22 若是 「 假忙 」，不忙裝作很忙，明顯地就是 偷懶、怠