【正文】 統(tǒng)性的分 析 」與「 結(jié)構(gòu)性的思考邏輯 」，徹底且深入了 解所從事工作的內(nèi)涵與本質(zhì)后，能夠主動(dòng)、獨(dú) 立地改善事物，才能進(jìn)入「 精 」的境界。9. 從「 精 」到「 通 」， 難度較高、時(shí)間較長(zhǎng) 。 就工作來說，一個(gè)人在同一領(lǐng)域中，經(jīng)歷過 兩種類型以上的事物，并均能「 駕輕就熟 」 因應(yīng)后，面對(duì)同領(lǐng)域的其他新事物時(shí)，就能「 融會(huì)貫通 」，即是「 通 」的境界。10. 從「 生 」到「 會(huì) 」，再到「 熟 」，進(jìn)而提升 到「 精 」、「 通 」，是一個(gè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過 程。即使已經(jīng)成為某一領(lǐng)域的專家，也還有更 大、更多的領(lǐng)域等著去學(xué)習(xí)，是沒有盡頭的。11. 每一等級(jí)的提升，「 并非隨時(shí)間的進(jìn)展就能自然地升級(jí) 」；而且，越往高的等級(jí)，所需的學(xué)習(xí)過程也越為漫長(zhǎng)。一個(gè)人的能力能達(dá)到那個(gè)等級(jí)，端視其是否清楚認(rèn)知，此一 能力提升的過程與所需條件 ，及 是否有足夠的動(dòng)力與耐心去學(xué)習(xí) 。通通精精熟熟會(huì)會(huì)生生 ：面對(duì)新事物能得心應(yīng)手，成為該領(lǐng)域?qū)＜以谕活I(lǐng)域中「精」于兩種以上類型，并進(jìn)行差異性比較思考與整理分析：能主動(dòng)獨(dú)立改善事物習(xí)慣于系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性思考，具有獨(dú)立判斷思考的能力，借以深度了解事物：效率很高、品質(zhì)很好反復(fù)不斷地操作練習(xí)：做的出來，但效率與品質(zhì)不佳不會(huì)不能澆熄「 意見反應(yīng) 」熱情1. 組織中的每個(gè)成員，分處于不同崗位、不同層級(jí)，往往會(huì)看到不同的問題，但卻常因反應(yīng)者 本身的自我退縮 及 反應(yīng)過程的缺失 ，而在很 「 自然」、「 不經(jīng)意 」的情況下被 澆熄 掉。2. 每個(gè)人在提出意見前，都會(huì)先 經(jīng)過相當(dāng)程度的思考 后才會(huì)提出。但接收意見者的 思考時(shí)間 短暫而有限 ，如未能 培養(yǎng)良好的聽取意見與回應(yīng)的習(xí)慣，很容易在無意中，隨意回以簡(jiǎn)單的答案，甚至聽后 「 不置可否 」，就會(huì)使意見反應(yīng)者 像被潑了泠水 般，情緒一下子 從高點(diǎn)跌落谷底 ，印象 特別深刻；久而久之，就 不易 聽到 、 看到 各種意見的反應(yīng)了 。3. 職務(wù)單純、視野有限的基層人員所提出的意 見， 考量廣度較不足 、 錯(cuò)誤率也較高 ，因而被 主管接受的比例相對(duì)較低；如果意見接收者的 回應(yīng)不夠充分，就很容易澆熄反應(yīng)者的熱情。4. 要消除此種現(xiàn)象，意見接收者對(duì)于所有問題都 要回答，不能 惜字如金 、 不置可否 。同時(shí)要認(rèn)知 主管在組織中，是 扮演承上啟下的角色 ， 必須習(xí) 慣多說話 ， 把事情詳細(xì)說明清楚 。不愛說話、不 動(dòng) 「金口」者，很難扮演一個(gè)好的管理者。5. 意見接收者于聆聽、思考、判斷各項(xiàng)意見后， 針對(duì)不同情況，要能習(xí)慣采取下列回答語法： A.「 就這么辦 」： 意見正確且立即可行的，直 接采行。 B.「 可以，但是 」： 意見正確，但現(xiàn)階段暫 時(shí)無法施行。 C.「 不行，因?yàn)?」：意見是錯(cuò)誤的、不可行 時(shí)，不應(yīng)只是簡(jiǎn)短地拒絕，而應(yīng)說明原因， 避免淪于 官僚習(xí)氣 或變成 獨(dú)裁者 。 D.「 讓我想想看 」：一時(shí)間無法判斷是否可行 或執(zhí)行時(shí)機(jī)，而必須再思考一番；或需與高 一層主管商討時(shí)。 主管 ,對(duì)部屬或其他部門所提出的意見， 不能存有「 我是主管，接不接受是我的權(quán)力 」 的「 官僚 」心態(tài)，才會(huì)避免以簡(jiǎn)答方式回應(yīng)意 見，而澆熄意見反應(yīng)的熱情。 ，則要了解組織本身存有不利于 意見反應(yīng)的因子，及認(rèn)知到本身經(jīng)驗(yàn)、能力與 看待事情的視野有其局限性；應(yīng) 抱持謙虛 、 避 免過度自信的態(tài)度 ，以 溝通的語氣 反應(yīng)意見。 如將「 應(yīng)該 」的肯定句，改為「 是不是可以 」或「 為什么不 」等問句，就較容易得 到完整詳細(xì)的答復(fù)。 8. 同時(shí)，由于意見接收者不一定每次都能做出正 確的判斷；因此意見提出者對(duì)于主管回復(fù)的答 案不滿意時(shí)，也可以 越級(jí)反應(yīng) 給更高層的主管。 這種 善意謀求解決問題 的 「 越級(jí)報(bào)告 」，在組 織當(dāng)中應(yīng)被允許，因?yàn)闄z討問題時(shí)，不應(yīng)該有階 級(jí)的區(qū)別，主管的角色只有在從事 「 決策 」 時(shí)才 存在。人無 「 遠(yuǎn)慮 」 ，必有 「 近憂 」1.「 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂 」 ,是人人耳熟的警語，意指 現(xiàn)在所面臨的問題（憂愁），是肇因于過去沒有深思熟慮的作為 ；而今天的作為，若 未經(jīng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的深思熟慮 ，未來必要面臨苦果 。這也點(diǎn)出了「 凡事必是自作自受 」的人人都要有的重要認(rèn)知。2. 既然今日的憂愁是昨日所致，就應(yīng)去 追溯過 去的哪些相關(guān)決定、作為不夠周延，才造成今 日的苦果？如果重新來過，可避開哪些錯(cuò)誤 ？ 進(jìn)而去認(rèn)知、體悟這些事物間的「 因 」「 果 」 關(guān)系。3. 如此一來，才能學(xué)得教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)而不致重蹈復(fù) 車，并因此強(qiáng)化對(duì)事物相關(guān)影響的認(rèn)知，增長(zhǎng)「 決策判斷的能力 」；亦即 「 不經(jīng)一事，不長(zhǎng)一 智 」 。4. 反之，若不經(jīng)此追本溯源的方式，來認(rèn)知所 經(jīng)歷事物的「 因果關(guān)系 」，不僅在今日要 對(duì)過去 錯(cuò)誤付出代價(jià) ，也因未深切體認(rèn)到教訓(xùn)， 未來仍 必犯相同錯(cuò)誤 ，且找不出原因，就是「 不知反 省 」。5. 由于外界事物種種變化，非個(gè)人能百分之百掌 握；故在「 深謨遠(yuǎn)慮 」的同時(shí)，必須戒慎恐懼、 避免過于自負(fù)的心態(tài)，就能達(dá)到 犯最少的錯(cuò)誤 ， 累積最大成就 的境界。要「 理性叛逆 」，不能 「 本能叛逆 」1.「 叛逆 」是一般人認(rèn)知的負(fù)面名詞，但卻是人類進(jìn)步的重要因子。孩童時(shí)代的 叛逆 ，雖令父母與師長(zhǎng)頭痛；但卻 是促使孩童突破家庭單一環(huán)境養(yǎng)成的認(rèn)知與觀念 ，而能 吸納外界不同觀念與價(jià)值的 關(guān)鍵因素 。2. 成年后，因?yàn)椤?叛逆因子 」 的啟動(dòng) ，就會(huì) 勇于突破現(xiàn)狀，主動(dòng)追求改善、改變 。如果性格中缺乏「 叛逆因子 」，只會(huì)墨守成規(guī)、依樣畫葫蘆，就不可能自發(fā)的改善、改變。3. 仔細(xì)分析「 叛逆 」的內(nèi)涵，就可發(fā)現(xiàn)其 「 本 能叛逆 」與「 理性叛逆 」的區(qū)別?！?本能叛 逆 」是依據(jù) 自己的感覺、好惡 來判斷一切事 物；「 理性叛逆 」就是依據(jù) 理智思考、分析 ， 做出理性判斷。4. 青少年時(shí)期的叛逆現(xiàn)象，就是一種「 本能叛 逆 」。此時(shí)因仍處于「 感性主導(dǎo) 」階段，理性 思考尚在培養(yǎng)初期 ，容易有「 順我者對(duì) ， 逆我 者錯(cuò) 」的思維和作法，對(duì)所有事物 不問是非對(duì) 錯(cuò) ， 一律排斥之 ；甚而 誤入歧途 ， 貽誤一生 。 5. 人原是百分之百的「 感性主導(dǎo) 」者，是透 過學(xué)習(xí)注入理性思維，才逐步提高「 理性主 導(dǎo) 」 的比重。亦即個(gè)人在青少年時(shí)期的「 本能 叛逆 」，隨著不斷的學(xué)習(xí)、理解、體悟、教 訓(xùn)；理性思維亦跟著增長(zhǎng)，才逐步轉(zhuǎn)換到成年 后的「 理性叛逆 」。6. 實(shí)際上，并非人人都能順利轉(zhuǎn)換，有些人會(huì) 將青春期的 「 本能叛逆 」習(xí)慣， 延續(xù)到職場(chǎng) 。 比如，對(duì)公司規(guī)章、制度，「 選擇性 」的接 受 ，造成對(duì)事物 單點(diǎn)思考 而 掛一漏萬 。7. 同時(shí)，這種人在與人共事時(shí)，會(huì)排斥跟不喜 歡的人合作，導(dǎo)致 人際關(guān)系不佳 ， 團(tuán)隊(duì)合作能 力低落 ；對(duì)于職掌內(nèi)的工作挑喜歡的做，不喜 歡的就非常被動(dòng)，主管往往需 緊盯在后 ， 甚至 收拾 爛攤子。8. 因此，一個(gè) 本能叛逆成分明顯 者，隨時(shí)會(huì)因 行事七零八落而闖出大禍，用起來風(fēng)險(xiǎn)很高； 即使 再聰明、能力再高都沒有用 ，主管也不應(yīng) 錄用。9. 身為主管，必須非常注意地 偵測(cè)部屬本能叛 逆的嚴(yán)重程度 ，對(duì)本能叛逆傾向明顯的部屬， 必須加以輔導(dǎo)，如果 成效不彰 ， 即應(yīng)放棄 。10. 對(duì)于個(gè)人來說，也應(yīng)想想自己 「 本能叛逆 」 的成份有多高；如何將自己的「 本能叛逆 」轉(zhuǎn) 換到「 理性叛逆 」，而能從根源去 發(fā)掘并消除 阻礙自己成長(zhǎng)的牽絆 。第三部份 領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)有思維 隨時(shí)自我培養(yǎng) 「 主管格局 」1. 人在職業(yè)生涯中，都企求能不斷地往更高境界提升、突破；但要想能成大功、立大業(yè)，就必需具備擔(dān)當(dāng)大任的條件，就是把自己培養(yǎng)成為「 大將之才 」。2. 但要想成為「 大將之才 」，并非一蹴可及；而是必須從基層開始要有正確的觀念、思維，長(zhǎng)久下來，才能具備充分條件而足以成其「 大 」。 「 大將之才 」，首先要能客觀、 無私地看待所有事物，擴(kuò)大「 格局 」才能 做出正確的判斷與決定。，要能不偏不倚「 平衡地 」思考、判 斷事物，面要「 廣 」而「 遠(yuǎn) 」，才能提升 決策品質(zhì)。5.「 客觀、無私地判斷 」及「 均衡、長(zhǎng)遠(yuǎn)地 思維 」，都是培養(yǎng)自己具備大格局，成為 「 大將之才 」的基本條件。，身為基層成員時(shí)，就要開始練習(xí)、 自我培養(yǎng)，使其逐漸內(nèi)化為「 習(xí)慣 」，逐 步強(qiáng)化 認(rèn)知力 與 洞察力 ,格局必隨之放 大，漸具大將之風(fēng)。，要培養(yǎng)自己成為「 大將之才 」，也 要能不畏困難地面對(duì)問題，苦思解決問題 的方案，忍受解決問題時(shí)的艱困，耐心、 妥善地處理，才能真正解決問題，練就一 身「 解決問題的能力與毅力 」。 到隔壁買東西，不需開車1. 在日常生活當(dāng)中，經(jīng)?？梢钥吹健?開著車子出門，卻只是到隔壁便利商店買東西 」情形。同樣地，在日常的工作當(dāng)中，這種 荒謬可笑的現(xiàn)象 ，也 隨處可見 。2. 例如，使用內(nèi)線電話幾分鐘對(duì)談便可解決的事情，卻透過「 」 來來回回處理 ，不但花幾倍 于打電話的 時(shí)間 ， 溝通效果卻不見得好 。 3. 再如，開會(huì)利用 「 Power Point」 軟件制作投 影片，運(yùn)用動(dòng)畫功能讓不同內(nèi)容分批出現(xiàn)，可 引導(dǎo)參會(huì)者的思路， 精美 、 方便又省錢 。 但如 漫無節(jié)制地加上復(fù)雜且無意義的動(dòng)畫 、 音效與 圖案 ，不但 浪費(fèi)時(shí)間 ，聽報(bào)告的人也可能被弄 得一頭霧水，而 收不到預(yù)期的效果 。4. 事實(shí)上，效能強(qiáng)大工具的優(yōu)勢(shì)來自于 速度快 、 可重復(fù)使用 等特點(diǎn)，適合于 長(zhǎng)距離 、 使用人數(shù) 多 、 頻度高 、 數(shù)據(jù)筆數(shù)龐大 等「大量」處理的工 作；也因?yàn)橥高^「大量」處理，促使初期投入的 各種成本經(jīng)過平均后，顯得相對(duì) 低廉 、 有效率 ， 才能產(chǎn)生工具應(yīng)有的效益。5. 故采用一項(xiàng)新工具時(shí)，要先 泠靜地思考 其 「 用途 」與「 用法 」，而不是擁有一項(xiàng)好的工 具后，便 無處不用 ；有時(shí)候， 最原始的工具 ， 反而 是最好的解決方案 。6. 一味地 排斥新工具 ，是 得不到 運(yùn)用工具帶來 的 好處 ；但 過于迷信工具 ，也 產(chǎn)生不了太大 的效果 。因?yàn)?，一?xiàng)好工具的 應(yīng)用重點(diǎn) 并不 是「 多用 」，而是要「 善用 」。 不能讓 EMail，使你慢性「 失職 」 及 「 失能 」1. 電子郵件功能強(qiáng)大、好用且效率高，是不爭(zhēng)的事實(shí)。但若天真地認(rèn)為「 信息送到就 OK」，就會(huì)顯示出你的膚淺，及執(zhí)行能力可能出現(xiàn)缺失 ,導(dǎo)致 工作無法落實(shí)到人 ,部門任務(wù)無法順利完成 。2. 主管要有「 讓部屬都知道，是自己的責(zé)任 」 的認(rèn)知，要先 深度的去理解信息的意涵與精 神 ，同時(shí)思考用部屬容易了解的「 說法 」， 詳加解說。并且， 持續(xù)觀察部屬的反應(yīng)及行 為 ， 偵測(cè)是否完全理解 。3. 經(jīng)此過程，主管對(duì)信息會(huì)有更深地理解，而 學(xué)得「 知識(shí) 」與「 深度 」；同時(shí)，從 「 說 法 」與 「 部屬認(rèn)知度 」的差異中， 認(rèn)知到 基層與資深等不同背景的人員間，不同的思 維習(xí)慣與盲點(diǎn) ，進(jìn)而培養(yǎng)「 對(duì)部屬的了解 」 的能力。 4. 再者，為提高部屬的認(rèn)知了解度，好的主管會(huì) 思考出更好的「 說法 」，就能提升自身「 表 達(dá)、論述的技巧與能力 」。5. 因此，當(dāng) EMail高效率、同時(shí)寄送到各層級(jí)部 屬時(shí)， 主管不知不覺就會(huì)忘掉了 「 確實(shí)讓部屬 充分認(rèn)知，才能落實(shí)執(zhí)行 」的職責(zé)而「 失職 」。6. 久而久之，主管就會(huì)因不需要思考「 如何解 說 」，忽略去深思信息的意涵與精神， 能力深 度 不但無法提升，甚至 逐漸退化 ； 表達(dá)與論述 能力 ， 也無法精進(jìn) 而 「 失能 」。 7. 所有的事物 有好必有壞 ，重要的是要有 「 配套 措施 」來彌補(bǔ)其缺失。主管不能因 EMail能自動(dòng) 傳送，而不自覺地「 自廢武功 」，放掉原來主管 職責(zé)該做的事。否則好的工具，反而戕害了管理 的「 職責(zé)和職能 」。 工作不能「 忙 」，更要避免「 盲 」1. 工作成效不佳、任務(wù)未能按時(shí)完成，往往都是 「 忙 」與「 盲 」所造成的；主管有必要針對(duì)造成 「 工作成效不佳、任務(wù)未能按時(shí)完成 」真正的原 因，深入了解、探討，尋求解決之道。2. 「 忙 」，基本上可分為下列三種： A. 真忙 工作負(fù)荷太重 B. 瞎忙 工作沒有效率 C. 假忙 不忙裝做很忙 21 如果是因?yàn)?「 真忙 」與「 瞎忙 」，而造成 「 工作負(fù)荷太重 」或「 工作沒有效率 」；就必 須重新確認(rèn)工作流程與工作方法，由 工作流程 簡(jiǎn)化、工作方法 與 工具的改善 著手，去除沒必 要且無效的工作過程，運(yùn)用有效工作方法與工 具，來提升工作效率，并消除過量的工作負(fù)荷。22 若是 「 假忙 」，不忙裝作很忙，明顯地就是 偷懶、怠