【正文】 。當需要額外人員時，團隊領(lǐng)導(dǎo)向儲備和培訓(xùn)人員的職能單位提出要求。2023年 11月 18日星期一思考：如何把 “團隊 ”與 “鏈式 ”聯(lián)系起來。2023年 11月 18日星期一永久性過程團隊的創(chuàng)立增加了公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。職能結(jié)構(gòu)和團隊結(jié)構(gòu)目標的不一致和相互沖突的機會增多了，從而更需要仔細描述過程團隊和職能部門之間的角色和責任。這絕非輕而易舉之事。2023年 11月 18日星期一CASE：卡夫食品公司（續(xù)）為了對付這些潛在的陷阱，卡夫公司的高層管理者通過綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新性的機制，以期在過程和職能結(jié)構(gòu)之間產(chǎn)生一各協(xié)同效應(yīng)。特別的，公司把資深職能經(jīng)理安排在正式的團隊支持位置上，使他們充當團隊與職能部門間聯(lián)絡(luò)員的角色。公司還改革了業(yè)績考評制度，以促進職能部門對團隊的支持；引入了聯(lián)合責任，以評價職能部門和過程團隊之間的協(xié)同效應(yīng)。2023年 11月 18日星期一CASE：昆騰公司八十年代后期，昆騰錯過了對核心產(chǎn)品的技術(shù)升級而難以在市場上占有一席之地。進入九十年代，為了加快產(chǎn)品開發(fā)周期，昆騰的管理層決定創(chuàng)建一系列跨職能的產(chǎn)品團隊以滿足對關(guān)鍵產(chǎn)品線的市場需求。這些團隊疊加在現(xiàn)存的職能制結(jié)構(gòu)之上，職能部門負責執(zhí)行團隊提出的計劃，并提供有效的職業(yè)發(fā)展途徑和技能訓(xùn)練計劃。雇員業(yè)績考評的一半要求由職能經(jīng)理負責，但大多數(shù)團隊成員四分之三的工作時間表都用于團隊有關(guān)的活動上。這種情形導(dǎo)致了大量的沖突。此外，職能部門負責員工錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和制定技能培養(yǎng)計劃。然而，成為一名成功的團隊成員所要求的技能和在各個職能部門中所需要的技能大不相同。因此，公司從四百五十名雇員中僅挑選出了十四名具有成團隊成員所城技能的雇員。2023年 11月 18日星期一水平型組織水平型組織是有效發(fā)掘團隊作用過程中形成的一種組織結(jié)構(gòu)。水平型組織即工作主要是圍繞少數(shù)的業(yè)務(wù)流程或工作流來組織的，它把雇員的活動與供應(yīng)商和顧客的需求和能力以一種同時能改善三者的績效的方式聯(lián)系在了一起。工作和團隊管理更多是由團隊而不是由個人進行。這些團隊具有真正的管理職責。2023年 11月 18日星期一形成水平組織的核心1. 組織是圍繞過程而不是職能任務(wù)的。2. 業(yè)績目標和考評制度要同過程目標相聯(lián)系。3. 管理者要以教練的角色和提供全方位的領(lǐng)導(dǎo)來取代現(xiàn)實中的日?？刂坪凸芾?。 推行上述原則要求對整個組織的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)進行根本的變革。2023年 11月 18日星期一CASE：施樂公司在推行非連續(xù)性變革的過程中，由一群年青主管所組成的改革者團隊選擇了與施樂核心過程相一致的組織架構(gòu)，并廣泛依靠跨職能的團隊。這個新結(jié)構(gòu)的核心是業(yè)務(wù)事業(yè)部的概念，它由 “業(yè)務(wù)團隊總經(jīng)理 ”領(lǐng)導(dǎo)的一系列跨職能業(yè)務(wù)團隊所組成。每個業(yè)務(wù)團隊從頭至尾負責一個產(chǎn)品的提供，負責整個產(chǎn)品提供周期內(nèi)的績效，包括顧客滿意、市場份額和利潤。為了促進向新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司確定了過程促進者和過程主管，對相應(yīng)的過程負責。過程的管理和維護意味著要對一個過程負全部的責任，包括顧客要求達成一致、確定測量和文檔記錄標準定義和監(jiān)控工作過程、應(yīng)用質(zhì)量手段確保過程受控及產(chǎn)品滿足顧客要求。2023年 11月 18日星期一問題： 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)構(gòu)是不是一個水平型組織？水平型組織的基礎(chǔ)是什么？優(yōu)缺點有哪些？如何加以控制？2023年 11月 18日星期一? 事實上，沒有哪一個組織是完全的水平型組織，甚至于一些徹底采用水平型組織結(jié)構(gòu)的過程團隊組織又恢復(fù)了原來的狀態(tài)，或者至少是一部分恢復(fù)了原來的狀態(tài)。2023年 11月 18日星期一知識過程知識過程模式主張職能制和跨職能的過程團隊均有存在的合理性，明確承認一個組織具有雙重的需要，一是傳授知識的需要，二是在顧客導(dǎo)向的過程中運用這些知識為顧客創(chuàng)造價值的需要。職能部門負責知識的傳授，而過程團隊負責為顧客創(chuàng)造價值。2023年 11月 18日星期一 這里，過程團隊只負責執(zhí)行創(chuàng)造價值的任務(wù)，職能部門幾乎變成了學(xué)校，它有兩個職責：1. 總結(jié)當前的知識，尋求新知識并把這些知識傳授給所有員工2. 為在價值創(chuàng)造過程中運用這些知識提供準則和最佳做法。2023年 11月 18日星期一知識過程模式中對員工的考評當雇員成為跨職能過程團隊的一部分時，在過程中所創(chuàng)造的價值大小便成為教誨他們的依據(jù)。但是又由于在知識過程模式雇員們會周期性的回到職能部門，所以這時對其考評又要基于以下兩項任務(wù)的完成情況：1. 通過在職能部門獲取知識來提高自已的知識水平。2. 通過從過程團隊中帶回知識來增大職能知識庫。2023年 11月 18日星期一CASE： HONDA本田公司的工程師們輪流在工程職能部門和開發(fā)團隊中工作，在職能部門，他們培養(yǎng)復(fù)雜的工程技能；在開發(fā)團隊，他們把所獲得的知識應(yīng)用于創(chuàng)造價值過程。學(xué)習(xí) 應(yīng)用2023年 11月 18日星期一職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡是一項十分細致的工作。每個組織都要尋找屬于自已的獨特的平衡點。當一個組織追求最佳的組織結(jié)構(gòu)時，通常會導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。而有些時候，同一企業(yè)內(nèi)部會采取多種組織結(jié)構(gòu)成分，每一種都針對企業(yè)的某一部分的特定需要。2023年 11月 18日星期一權(quán)衡職能專業(yè)化與過程整合的準則? 技術(shù)變化率。對于技術(shù)變化率非常高的企業(yè)來說，注重職能分工是有益的。? 市場變化率。當企業(yè)面臨的市場飛速變化時，組織結(jié)構(gòu)要求過程導(dǎo)向多一些。因為團隊將時刻敏銳地關(guān)注顧客價值的變化。? 過程活動的內(nèi)部依存度。過程活動之間的依存度越高，過程整合也就越迫切?？傊?，市場快速變化時，企業(yè)愿意用左上角部分的組織結(jié)構(gòu)，當技術(shù)飛速變化時，最好用右下角的組織結(jié)構(gòu)；當其他條件相同，過程活動相互依存度較高時，采用左上角組織結(jié)構(gòu)則較為有利。2023年 11月 18日星期一實現(xiàn)再造的挑戰(zhàn)1. 企業(yè)必須了解顧客價值的驅(qū)動因素。2. 企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正的顧客價值的組織的過程。3. 組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計以達到和諧，尤其是當過程團隊建立后，必須仔細地重新審視業(yè)績考評和獎勵制度。4. 必須在組織的所有層面上進行文化的變革，從最高管理層到一線員工。2023年 11月 18日星期一第七單元沒有終點的賽跑2023年 11月 18日星期一引 言保持領(lǐng)先比爭先更加困難 ……2023年 11月 18日星期一自信與驕傲成功會使人產(chǎn)生自信，但是驕傲與自信又難以區(qū)別，一旦這種思維滲透到了組織的文化當中，便很難對現(xiàn)存的習(xí)慣和觀念提出質(zhì)疑，更難以提出新的舉措。2023年 11月 18日星期一他們?yōu)楹问ジ偁巸?yōu)勢？大眾汽車公司的空氣冷卻和后輪驅(qū)動的甲殼蟲車型所取得的巨大成功使得該公司一直到二十世紀七十年代初出現(xiàn)賬面破產(chǎn)之前，對于水冷和前輪驅(qū)動都不感興趣。公司最高層一直不愿承認老一套技術(shù)已不再適用，研究與開發(fā)部門被迫將全部精力用于改進一種已然沒有前途的技術(shù)，使公司虧損雪上加霜。二十世紀七十年代， IBM的五位軟件工程師向公司建議推出一套集財務(wù)、制造、銷售于一體的綜合軟件程序。由于藍色巨人有自己的一套平時就遵循著的系統(tǒng)，這五位員工只好離去并創(chuàng)造了自已的公司，這就是后來聲名顯赫的SAP公司。2023年 11月 18日星期一來自成功的挑戰(zhàn)成功會營造這樣一種氣氛，它使得帶來成功的 “新智慧 ”看起來威力無比而成為常規(guī)，對這一新常規(guī)的背離不僅會引起反感，而且還會受到強烈的壓制。在艱苦奮斗時，人們會比在路領(lǐng)先時更容易接受挑戰(zhàn)和自我反思。同樣，當沒什么可以失去時，需要維護既得優(yōu)勢時更易于創(chuàng)新和冒險。2023年 11月 18日星期一成功路上隨著時間的推移，公司可能必須丟棄其成功秘方。如果能精確掌握成功動因的話，當然可以使之存續(xù)。問題在于這些因素難以辨別，由此會引起兩種類型的機能紊亂。一些公司擔心會失去其成功的秘方，而試圖維持與成功相伴的全部相關(guān)條件。結(jié)果公司每況愈下，使得曾經(jīng)的優(yōu)勢如員工、制度、結(jié)構(gòu)成為了沉重的包袱而不是財富。2023年 11月 18日星期一經(jīng)理人的座右銘： 永遠追求持續(xù)變革！2023年 11月 18日星期一順境中改革逆境時，企業(yè)的財務(wù)和運營方面的困難的確對公司和員工造成了約束，但卻為最高管理層要求人們犧牲提供了一種合理的自然合法性。這時，改革反而會得到大家的認可。但是但是企業(yè)在順境中進行改革時，卻會遇到方方面面的障礙。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清楚的說明 “改革將為員工帶來什么？ ”記?。喝藗冊谄髽I(yè)運行良好時會更難以接受改革和可能的犧牲；這時最高決策層為了達到改革的目標就必須時刻關(guān)注公平過程與程序公正的原則。2023年 11月 18日星期一平衡菱形圖效率顧客成長雇員2023年 11月 18日星期一愿景及其局限性強有力的愿景會給員工以有力的激勵，還可以使企業(yè)形成合力。但是另一方面，有力而強化的愿景還可能引起選擇性目光短淺或不適應(yīng)。如： DEC高層根據(jù)其對于計算機的展望斷言：個人絕無理由在家庭擁有計算機。在這一認識指導(dǎo)下， DEC與 PC潮擦肩而過。2023年 11月 18日星期一如何定義 “我們是誰？ ”“我們是誰？ ”這個問題上，許多人可能會把愿景過度具體化。如：航空公司將自已看做是旅行業(yè)、運輸業(yè)、顧客服務(wù)業(yè)等。具體化程度過高，顧客的需要，即安全、快速、舒適和經(jīng)濟，就會從眼簾中消失。一種頗有益處的思路是假想自己要努力成為一個 “虛擬企業(yè) ”，從而要考慮哪些活動可以外包出去，哪些活動是自己的核心活動。把公司具體向顧客提供什么作為愿景是不可取的。2023年 11月 18日星期一一般來來說，非常強烈的愿景（不論是成長導(dǎo)向還是成本降低導(dǎo)向）可以妨礙公司對形勢的判斷，使公司難于調(diào)整或改變途徑。當最高決策層堅信公司在沿著正確方向前進時，對環(huán)境的觀察往往會帶有主觀選擇性，可能會漠視不確定因素。2023年 11月 18日星期一變革與領(lǐng)導(dǎo)者更迭領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)與其所處環(huán)境之間的一系列復(fù)雜的交互作用。強有力的領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致繼任問題，而且領(lǐng)導(dǎo)者有效可能會隨著時間的推移而減弱。這種情況可能以三種方式出現(xiàn)：? 領(lǐng)導(dǎo)者可能會深陷于某一愿景或戰(zhàn)略中，當發(fā)現(xiàn)該愿景或戰(zhàn)略存在問題時，他們又要掉轉(zhuǎn)組織的航向，這種實際上正確的自我否定也會使威望與合法性削弱。? 權(quán)力和 “高高在上 ”會減少人們的耐心和謙和。就耐心而言，新上任的領(lǐng)導(dǎo)更容易理解和接受雇員關(guān)于與管理層間的溝通障礙的抱怨。但是一段時間以后，當他再次面臨同樣的抱怨時，就會因涉及自身而變得難以接受。大公司領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的威望與榮耀也會使他們難于接受批評和挑戰(zhàn)。? 領(lǐng)導(dǎo)者的有效性會隨著公司和行業(yè)所處環(huán)境的變化而改變。理想的世紀中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)環(huán)境轉(zhuǎn)變和調(diào)整自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但現(xiàn)實中大多數(shù)人很難改變自已的風(fēng)格或 “自我更新 ”。2023年 11月 18日星期一困難的自我管理自我更新的直正困難在于，它也許意味著領(lǐng)導(dǎo)者要認識到自身的局限性，為了組織的前進而主動離開。雖說該領(lǐng)導(dǎo)或許仍可以在另一個組織大有作為，但是這種明智行為卻難得一見。CASE：柳傳志與聯(lián)想；周厚健與海信。2023年 11月 18日星期一變革 — 保持成功變革模式通常最終將達到一種稱為復(fù)興的境界。達到這一階段的公司將構(gòu)造起一種制度化的學(xué)習(xí)機制，懂得自已成功的原因，知道如何使公司持久成長并避免下滑。2023年 11月 18日星期一保持成功的法則保持內(nèi)部動力適應(yīng)外部變化持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿競爭時代企業(yè)前進很明顯，成功不會永遠屬于你。但只要善于適應(yīng)，它可以被大大延長。2023年 11月 18日星期一無論是對于個有還是對整個社會文明而言，持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿都是使成功長駐的主要動力。2023年 11月 18日星期一謝謝大家2023年 11月 18日星期一過程—— 何時以及如何采取行動：? 控制方法? 績效目標? 培訓(xùn)和教育? 規(guī)則與程序? 團隊和個人? 過程的歸屬程度? 聚焦于顧客? 激進變革與試行? 任務(wù)導(dǎo)向與過程導(dǎo)向? 解決問題過程? 職能的整合2023年 11月 18日星期一文化和人員—— 人們共有的價值觀、經(jīng)歷和共同的目標? 信任的程度? 激勵計劃? 共享的信息? 正規(guī)程度? 緊迫感? 團隊導(dǎo)向與個人導(dǎo)向? 賦權(quán)與自主程度? 顧客導(dǎo)向? 保守與開拓? 關(guān)注質(zhì)量? 變革能力和意愿? 主人翁精神? 使命和目標的明確性? 尋求外部資源2023年 11月 18日星期一結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)—— 人們之間的溝通關(guān)系和溝通方式；責任和義務(wù)? 授權(quán)程度? 職業(yè)生涯規(guī)劃? 邊界的存在和正規(guī)性? 同供應(yīng)商及其他外部公司的聯(lián)系? 決策過程? 等級制、網(wǎng)絡(luò)及矩陣等? 賦權(quán)和自主和程度? 溝通方式和規(guī)則的正規(guī)化? 實際配置和地理分布? 職能的整合? 使命和目標的明確性2023年 11月 18日星期一技術(shù)—— 組織如何應(yīng)用技術(shù)來支持自己的運營? 標準化? 自動化程度? 信息共享