【正文】 。當(dāng)需要額外人員時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)向儲(chǔ)備和培訓(xùn)人員的職能單位提出要求。2023年 11月 18日星期一思考：如何把 “團(tuán)隊(duì) ”與 “鏈?zhǔn)?”聯(lián)系起來(lái)。2023年 11月 18日星期一永久性過(guò)程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立增加了公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。職能結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的不一致和相互沖突的機(jī)會(huì)增多了，從而更需要仔細(xì)描述過(guò)程團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的角色和責(zé)任。這絕非輕而易舉之事。2023年 11月 18日星期一CASE：卡夫食品公司（續(xù)）為了對(duì)付這些潛在的陷阱，卡夫公司的高層管理者通過(guò)綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新性的機(jī)制，以期在過(guò)程和職能結(jié)構(gòu)之間產(chǎn)生一各協(xié)同效應(yīng)。特別的，公司把資深職能經(jīng)理安排在正式的團(tuán)隊(duì)支持位置上，使他們充當(dāng)團(tuán)隊(duì)與職能部門間聯(lián)絡(luò)員的角色。公司還改革了業(yè)績(jī)考評(píng)制度，以促進(jìn)職能部門對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持；引入了聯(lián)合責(zé)任，以評(píng)價(jià)職能部門和過(guò)程團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同效應(yīng)。2023年 11月 18日星期一CASE：昆騰公司八十年代后期，昆騰錯(cuò)過(guò)了對(duì)核心產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)而難以在市場(chǎng)上占有一席之地。進(jìn)入九十年代，為了加快產(chǎn)品開發(fā)周期，昆騰的管理層決定創(chuàng)建一系列跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以滿足對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品線的市場(chǎng)需求。這些團(tuán)隊(duì)疊加在現(xiàn)存的職能制結(jié)構(gòu)之上，職能部門負(fù)責(zé)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃，并提供有效的職業(yè)發(fā)展途徑和技能訓(xùn)練計(jì)劃。雇員業(yè)績(jī)考評(píng)的一半要求由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員四分之三的工作時(shí)間表都用于團(tuán)隊(duì)有關(guān)的活動(dòng)上。這種情形導(dǎo)致了大量的沖突。此外，職能部門負(fù)責(zé)員工錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和制定技能培養(yǎng)計(jì)劃。然而，成為一名成功的團(tuán)隊(duì)成員所要求的技能和在各個(gè)職能部門中所需要的技能大不相同。因此，公司從四百五十名雇員中僅挑選出了十四名具有成團(tuán)隊(duì)成員所城技能的雇員。2023年 11月 18日星期一水平型組織水平型組織是有效發(fā)掘團(tuán)隊(duì)作用過(guò)程中形成的一種組織結(jié)構(gòu)。水平型組織即工作主要是圍繞少數(shù)的業(yè)務(wù)流程或工作流來(lái)組織的，它把雇員的活動(dòng)與供應(yīng)商和顧客的需求和能力以一種同時(shí)能改善三者的績(jī)效的方式聯(lián)系在了一起。工作和團(tuán)隊(duì)管理更多是由團(tuán)隊(duì)而不是由個(gè)人進(jìn)行。這些團(tuán)隊(duì)具有真正的管理職責(zé)。2023年 11月 18日星期一形成水平組織的核心1. 組織是圍繞過(guò)程而不是職能任務(wù)的。2. 業(yè)績(jī)目標(biāo)和考評(píng)制度要同過(guò)程目標(biāo)相聯(lián)系。3. 管理者要以教練的角色和提供全方位的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取代現(xiàn)實(shí)中的日常控制和管理。 推行上述原則要求對(duì)整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)進(jìn)行根本的變革。2023年 11月 18日星期一CASE：施樂(lè)公司在推行非連續(xù)性變革的過(guò)程中，由一群年青主管所組成的改革者團(tuán)隊(duì)選擇了與施樂(lè)核心過(guò)程相一致的組織架構(gòu)，并廣泛依靠跨職能的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)新結(jié)構(gòu)的核心是業(yè)務(wù)事業(yè)部的概念，它由 “業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理 ”領(lǐng)導(dǎo)的一系列跨職能業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所組成。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從頭至尾負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的提供，負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品提供周期內(nèi)的績(jī)效，包括顧客滿意、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。為了促進(jìn)向新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司確定了過(guò)程促進(jìn)者和過(guò)程主管，對(duì)相應(yīng)的過(guò)程負(fù)責(zé)。過(guò)程的管理和維護(hù)意味著要對(duì)一個(gè)過(guò)程負(fù)全部的責(zé)任，包括顧客要求達(dá)成一致、確定測(cè)量和文檔記錄標(biāo)準(zhǔn)定義和監(jiān)控工作過(guò)程、應(yīng)用質(zhì)量手段確保過(guò)程受控及產(chǎn)品滿足顧客要求。2023年 11月 18日星期一問(wèn)題： 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)構(gòu)是不是一個(gè)水平型組織？水平型組織的基礎(chǔ)是什么？?jī)?yōu)缺點(diǎn)有哪些？如何加以控制？2023年 11月 18日星期一? 事實(shí)上，沒(méi)有哪一個(gè)組織是完全的水平型組織，甚至于一些徹底采用水平型組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程團(tuán)隊(duì)組織又恢復(fù)了原來(lái)的狀態(tài)，或者至少是一部分恢復(fù)了原來(lái)的狀態(tài)。2023年 11月 18日星期一知識(shí)過(guò)程知識(shí)過(guò)程模式主張職能制和跨職能的過(guò)程團(tuán)隊(duì)均有存在的合理性，明確承認(rèn)一個(gè)組織具有雙重的需要，一是傳授知識(shí)的需要，二是在顧客導(dǎo)向的過(guò)程中運(yùn)用這些知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的需要。職能部門負(fù)責(zé)知識(shí)的傳授，而過(guò)程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。2023年 11月 18日星期一 這里，過(guò)程團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，職能部門幾乎變成了學(xué)校，它有兩個(gè)職責(zé)：1. 總結(jié)當(dāng)前的知識(shí)，尋求新知識(shí)并把這些知識(shí)傳授給所有員工2. 為在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中運(yùn)用這些知識(shí)提供準(zhǔn)則和最佳做法。2023年 11月 18日星期一知識(shí)過(guò)程模式中對(duì)員工的考評(píng)當(dāng)雇員成為跨職能過(guò)程團(tuán)隊(duì)的一部分時(shí)，在過(guò)程中所創(chuàng)造的價(jià)值大小便成為教誨他們的依據(jù)。但是又由于在知識(shí)過(guò)程模式雇員們會(huì)周期性的回到職能部門，所以這時(shí)對(duì)其考評(píng)又要基于以下兩項(xiàng)任務(wù)的完成情況：1. 通過(guò)在職能部門獲取知識(shí)來(lái)提高自已的知識(shí)水平。2. 通過(guò)從過(guò)程團(tuán)隊(duì)中帶回知識(shí)來(lái)增大職能知識(shí)庫(kù)。2023年 11月 18日星期一CASE： HONDA本田公司的工程師們輪流在工程職能部門和開發(fā)團(tuán)隊(duì)中工作，在職能部門，他們培養(yǎng)復(fù)雜的工程技能；在開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們把所獲得的知識(shí)應(yīng)用于創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程。學(xué)習(xí) 應(yīng)用2023年 11月 18日星期一職能專業(yè)化與過(guò)程整合的權(quán)衡職能專業(yè)化與過(guò)程整合的權(quán)衡是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。每個(gè)組織都要尋找屬于自已的獨(dú)特的平衡點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)組織追求最佳的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。而有些時(shí)候，同一企業(yè)內(nèi)部會(huì)采取多種組織結(jié)構(gòu)成分，每一種都針對(duì)企業(yè)的某一部分的特定需要。2023年 11月 18日星期一權(quán)衡職能專業(yè)化與過(guò)程整合的準(zhǔn)則? 技術(shù)變化率。對(duì)于技術(shù)變化率非常高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，注重職能分工是有益的。? 市場(chǎng)變化率。當(dāng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)飛速變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)要求過(guò)程導(dǎo)向多一些。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)將時(shí)刻敏銳地關(guān)注顧客價(jià)值的變化。? 過(guò)程活動(dòng)的內(nèi)部依存度。過(guò)程活動(dòng)之間的依存度越高，過(guò)程整合也就越迫切。總之，市場(chǎng)快速變化時(shí)，企業(yè)愿意用左上角部分的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)技術(shù)飛速變化時(shí)，最好用右下角的組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)其他條件相同，過(guò)程活動(dòng)相互依存度較高時(shí)，采用左上角組織結(jié)構(gòu)則較為有利。2023年 11月 18日星期一實(shí)現(xiàn)再造的挑戰(zhàn)1. 企業(yè)必須了解顧客價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。2. 企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正的顧客價(jià)值的組織的過(guò)程。3. 組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧，尤其是當(dāng)過(guò)程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)地重新審視業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。4. 必須在組織的所有層面上進(jìn)行文化的變革，從最高管理層到一線員工。2023年 11月 18日星期一第七單元沒(méi)有終點(diǎn)的賽跑2023年 11月 18日星期一引 言保持領(lǐng)先比爭(zhēng)先更加困難 ……2023年 11月 18日星期一自信與驕傲成功會(huì)使人產(chǎn)生自信，但是驕傲與自信又難以區(qū)別，一旦這種思維滲透到了組織的文化當(dāng)中，便很難對(duì)現(xiàn)存的習(xí)慣和觀念提出質(zhì)疑，更難以提出新的舉措。2023年 11月 18日星期一他們?yōu)楹问ジ?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？大眾汽車公司的空氣冷卻和后輪驅(qū)動(dòng)的甲殼蟲車型所取得的巨大成功使得該公司一直到二十世紀(jì)七十年代初出現(xiàn)賬面破產(chǎn)之前，對(duì)于水冷和前輪驅(qū)動(dòng)都不感興趣。公司最高層一直不愿承認(rèn)老一套技術(shù)已不再適用，研究與開發(fā)部門被迫將全部精力用于改進(jìn)一種已然沒(méi)有前途的技術(shù)，使公司虧損雪上加霜。二十世紀(jì)七十年代， IBM的五位軟件工程師向公司建議推出一套集財(cái)務(wù)、制造、銷售于一體的綜合軟件程序。由于藍(lán)色巨人有自己的一套平時(shí)就遵循著的系統(tǒng)，這五位員工只好離去并創(chuàng)造了自已的公司，這就是后來(lái)聲名顯赫的SAP公司。2023年 11月 18日星期一來(lái)自成功的挑戰(zhàn)成功會(huì)營(yíng)造這樣一種氣氛，它使得帶來(lái)成功的 “新智慧 ”看起來(lái)威力無(wú)比而成為常規(guī)，對(duì)這一新常規(guī)的背離不僅會(huì)引起反感，而且還會(huì)受到強(qiáng)烈的壓制。在艱苦奮斗時(shí)，人們會(huì)比在路領(lǐng)先時(shí)更容易接受挑戰(zhàn)和自我反思。同樣，當(dāng)沒(méi)什么可以失去時(shí)，需要維護(hù)既得優(yōu)勢(shì)時(shí)更易于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。2023年 11月 18日星期一成功路上隨著時(shí)間的推移，公司可能必須丟棄其成功秘方。如果能精確掌握成功動(dòng)因的話，當(dāng)然可以使之存續(xù)。問(wèn)題在于這些因素難以辨別，由此會(huì)引起兩種類型的機(jī)能紊亂。一些公司擔(dān)心會(huì)失去其成功的秘方，而試圖維持與成功相伴的全部相關(guān)條件。結(jié)果公司每況愈下，使得曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)如員工、制度、結(jié)構(gòu)成為了沉重的包袱而不是財(cái)富。2023年 11月 18日星期一經(jīng)理人的座右銘： 永遠(yuǎn)追求持續(xù)變革！2023年 11月 18日星期一順境中改革逆境時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的困難的確對(duì)公司和員工造成了約束，但卻為最高管理層要求人們犧牲提供了一種合理的自然合法性。這時(shí)，改革反而會(huì)得到大家的認(rèn)可。但是但是企業(yè)在順境中進(jìn)行改革時(shí)，卻會(huì)遇到方方面面的障礙。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清楚的說(shuō)明 “改革將為員工帶來(lái)什么？ ”記?。喝藗?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行良好時(shí)會(huì)更難以接受改革和可能的犧牲；這時(shí)最高決策層為了達(dá)到改革的目標(biāo)就必須時(shí)刻關(guān)注公平過(guò)程與程序公正的原則。2023年 11月 18日星期一平衡菱形圖效率顧客成長(zhǎng)雇員2023年 11月 18日星期一愿景及其局限性強(qiáng)有力的愿景會(huì)給員工以有力的激勵(lì)，還可以使企業(yè)形成合力。但是另一方面，有力而強(qiáng)化的愿景還可能引起選擇性目光短淺或不適應(yīng)。如： DEC高層根據(jù)其對(duì)于計(jì)算機(jī)的展望斷言：個(gè)人絕無(wú)理由在家庭擁有計(jì)算機(jī)。在這一認(rèn)識(shí)指導(dǎo)下， DEC與 PC潮擦肩而過(guò)。2023年 11月 18日星期一如何定義 “我們是誰(shuí)？ ”“我們是誰(shuí)？ ”這個(gè)問(wèn)題上，許多人可能會(huì)把愿景過(guò)度具體化。如：航空公司將自已看做是旅行業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、顧客服務(wù)業(yè)等。具體化程度過(guò)高，顧客的需要，即安全、快速、舒適和經(jīng)濟(jì)，就會(huì)從眼簾中消失。一種頗有益處的思路是假想自己要努力成為一個(gè) “虛擬企業(yè) ”，從而要考慮哪些活動(dòng)可以外包出去，哪些活動(dòng)是自己的核心活動(dòng)。把公司具體向顧客提供什么作為愿景是不可取的。2023年 11月 18日星期一一般來(lái)來(lái)說(shuō)，非常強(qiáng)烈的愿景（不論是成長(zhǎng)導(dǎo)向還是成本降低導(dǎo)向）可以妨礙公司對(duì)形勢(shì)的判斷，使公司難于調(diào)整或改變途徑。當(dāng)最高決策層堅(jiān)信公司在沿著正確方向前進(jìn)時(shí)，對(duì)環(huán)境的觀察往往會(huì)帶有主觀選擇性，可能會(huì)漠視不確定因素。2023年 11月 18日星期一變革與領(lǐng)導(dǎo)者更迭領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)與其所處環(huán)境之間的一系列復(fù)雜的交互作用。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致繼任問(wèn)題，而且領(lǐng)導(dǎo)者有效可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而減弱。這種情況可能以三種方式出現(xiàn)：? 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)深陷于某一愿景或戰(zhàn)略中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)該愿景或戰(zhàn)略存在問(wèn)題時(shí)，他們又要掉轉(zhuǎn)組織的航向，這種實(shí)際上正確的自我否定也會(huì)使威望與合法性削弱。? 權(quán)力和 “高高在上 ”會(huì)減少人們的耐心和謙和。就耐心而言，新上任的領(lǐng)導(dǎo)更容易理解和接受雇員關(guān)于與管理層間的溝通障礙的抱怨。但是一段時(shí)間以后，當(dāng)他再次面臨同樣的抱怨時(shí)，就會(huì)因涉及自身而變得難以接受。大公司領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的威望與榮耀也會(huì)使他們難于接受批評(píng)和挑戰(zhàn)。? 領(lǐng)導(dǎo)者的有效性會(huì)隨著公司和行業(yè)所處環(huán)境的變化而改變。理想的世紀(jì)中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)環(huán)境轉(zhuǎn)變和調(diào)整自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)人很難改變自已的風(fēng)格或 “自我更新 ”。2023年 11月 18日星期一困難的自我管理自我更新的直正困難在于，它也許意味著領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到自身的局限性，為了組織的前進(jìn)而主動(dòng)離開。雖說(shuō)該領(lǐng)導(dǎo)或許仍可以在另一個(gè)組織大有作為，但是這種明智行為卻難得一見。CASE：柳傳志與聯(lián)想；周厚健與海信。2023年 11月 18日星期一變革 — 保持成功變革模式通常最終將達(dá)到一種稱為復(fù)興的境界。達(dá)到這一階段的公司將構(gòu)造起一種制度化的學(xué)習(xí)機(jī)制，懂得自已成功的原因，知道如何使公司持久成長(zhǎng)并避免下滑。2023年 11月 18日星期一保持成功的法則保持內(nèi)部動(dòng)力適應(yīng)外部變化持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代企業(yè)前進(jìn)很明顯，成功不會(huì)永遠(yuǎn)屬于你。但只要善于適應(yīng)，它可以被大大延長(zhǎng)。2023年 11月 18日星期一無(wú)論是對(duì)于個(gè)有還是對(duì)整個(gè)社會(huì)文明而言，持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿都是使成功長(zhǎng)駐的主要?jiǎng)恿Α?023年 11月 18日星期一謝謝大家2023年 11月 18日星期一過(guò)程—— 何時(shí)以及如何采取行動(dòng)：? 控制方法? 績(jī)效目標(biāo)? 培訓(xùn)和教育? 規(guī)則與程序? 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人? 過(guò)程的歸屬程度? 聚焦于顧客? 激進(jìn)變革與試行? 任務(wù)導(dǎo)向與過(guò)程導(dǎo)向? 解決問(wèn)題過(guò)程? 職能的整合2023年 11月 18日星期一文化和人員—— 人們共有的價(jià)值觀、經(jīng)歷和共同的目標(biāo)? 信任的程度? 激勵(lì)計(jì)劃? 共享的信息? 正規(guī)程度? 緊迫感? 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與個(gè)人導(dǎo)向? 賦權(quán)與自主程度? 顧客導(dǎo)向? 保守與開拓? 關(guān)注質(zhì)量? 變革能力和意愿? 主人翁精神? 使命和目標(biāo)的明確性? 尋求外部資源2023年 11月 18日星期一結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)—— 人們之間的溝通關(guān)系和溝通方式；責(zé)任和義務(wù)? 授權(quán)程度? 職業(yè)生涯規(guī)劃? 邊界的存在和正規(guī)性? 同供應(yīng)商及其他外部公司的聯(lián)系? 決策過(guò)程? 等級(jí)制、網(wǎng)絡(luò)及矩陣等? 賦權(quán)和自主和程度? 溝通方式和規(guī)則的正規(guī)化? 實(shí)際配置和地理分布? 職能的整合? 使命和目標(biāo)的明確性2023年 11月 18日星期一技術(shù)—— 組織如何應(yīng)用技術(shù)來(lái)支持自己的運(yùn)營(yíng)? 標(biāo)準(zhǔn)化? 自動(dòng)化程度? 信息共享