【正文】 60 羅斯福總統(tǒng)的故事 1933年羅斯福總統(tǒng)當(dāng)初在競(jìng)選活動(dòng)中提出的口號(hào)是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以 1933年時(shí)美國(guó)財(cái)政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。 于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來(lái)代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他計(jì)劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新?jì)劃要求有政治上的動(dòng)力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。 如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)慵懶和無(wú)效的人。 61 決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么 德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(zhǎng)兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說(shuō)，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來(lái)指出。你當(dāng)然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。” 62 決策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號(hào)的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來(lái)三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個(gè)公司上下，誰(shuí)也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購(gòu)部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購(gòu)這種設(shè)備的零件，采購(gòu)人員只知道按銷貨金額的一定比率購(gòu)進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫(kù)存竟積存了足夠 8年到 10年的零件庫(kù)存。這筆損失是相當(dāng)可觀。 63 決策要轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問(wèn)題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。 實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。 管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。 64 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 65 決策時(shí)需先有自己的見解與親身實(shí)踐 汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來(lái)衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項(xiàng)“安全運(yùn)動(dòng)”的重點(diǎn)，該放在“一旦發(fā)生事故時(shí)如何使損傷減至最低”方面，也就是說(shuō)，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計(jì)。 66 管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)。 好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“諸位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯?huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說(shuō)：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問(wèn)題延到下次開會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開會(huì)時(shí)能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解。 67 反面意見的運(yùn)用 做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實(shí)真相，使全部有關(guān)的事實(shí)都能擺在法官面前。 為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由 : 惟有反面意見，才 能保護(hù)決策者不致 淪為組織的俘虜。 反面意見，正是決 策所需的“另一方 案”。 反面意見可以激發(fā) 想象力。 68 反面意見運(yùn)用的好處 避免“似是而非”的看法 找到“替代方案”，以便選擇與決定 啟發(fā)想象力，把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為正確，把正確轉(zhuǎn)化為良好的決策。 在決策行不通時(shí)，不至于迷惘。 69 有時(shí)候不做任何決策，可能是最好的決策。 有效的管理者通常還會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時(shí)候不做任何改變，事情也不會(huì)出問(wèn)題。我們問(wèn)：“保持現(xiàn)狀，會(huì)有什么后果？”如果答案是：“不會(huì)有變化?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問(wèn)題頗為惱人，但問(wèn)題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒有改變的必要。 70 決策的過(guò)程 我要實(shí)施一個(gè)新的決策？ 多方的求證與商討 調(diào) 查 依據(jù)原則： 如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)；行動(dòng)，或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。 執(zhí) 行 執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時(shí)需要勇氣與判斷 夭 折 執(zhí) 行 豁然開朗 71 第 1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的 第 2章：掌握自己的時(shí)間 第 3章：我能貢獻(xiàn)什么 第 4章：如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 第 5章：要事優(yōu)先 第 6章：決策的要素 第 7章：有效的決策 第 8章：管理者必須卓有成效 72 如何做到卓有成效？ 記錄好時(shí)間的使用情況，分析時(shí)間記錄，及時(shí)消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，還需要管理者采取某些行動(dòng)。 管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上：由技術(shù)進(jìn)入觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。應(yīng)該對(duì)自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo) ；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個(gè)人及組織的價(jià)值。 充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處：這是對(duì)人的尊重，尊重自己，尊重他人。 要事優(yōu)先，掌握自己的時(shí)間，努力促成各執(zhí)行事項(xiàng)。 有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)。 73 今天的組織，需要的是由平凡人來(lái)做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價(jià)值觀、品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項(xiàng)義務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求很好地結(jié)合起來(lái)。想充分發(fā)揮自己及其他人長(zhǎng)處的管理者，一定要使組織的績(jī)效與個(gè)人的成就協(xié)調(diào)起來(lái)。他要設(shè)法讓自己的知識(shí)成為促進(jìn)因素，幫助機(jī)構(gòu)抓住機(jī)遇并獲得成功。通過(guò)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，他可以使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的成果。 74 知識(shí)工作者還需要機(jī)會(huì) 、 需要成就 、 需要實(shí)現(xiàn) 、需要價(jià)值 。 知識(shí)工作者只有在成為一位有效管理者之后 ， 才能獲得這些滿足 。 今天的社會(huì)有兩種需要：對(duì)組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)個(gè)人而言，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工作。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會(huì)需要相輔相成?？偠灾?，卓有成效確實(shí)是必須學(xué)會(huì)的。 75 希望閱覽此書的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行為，獲得卓有成效。 管理者如能卓有成效，則整個(gè)組織的績(jī)效水平肯定能夠提高，而且個(gè)人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔(dān)新的任務(wù)，追求新的目標(biāo)。 心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運(yùn)， 命運(yùn)決定未來(lái)。 76 演講完畢，謝謝觀看！