【正文】 也各不相同，但兩人的重大決策，卻有跡象相同的特性， 那就是解決問題都著眼于最高層次的觀念性的認識。他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。 案例啟示 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 之一 ： 要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)劃或原則的決策才能解決。 有效的決策者首先需要辨別問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應建立原理原則來根治；而偶然的例外，則應按情況作個別的處置。 決策的五要素 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 決策的五要素 ? 誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”沒有了解問題癥結所在的基礎 . ? 誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用就原則 . ? 對某些根本性問題的界定似是而非 . ? 只看到問題的部分，而沒有看清全貌 . 決策者在確定問題屬性時常犯的幾個錯誤 有效決策者碰到問題總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”?？偸窍燃俣ㄔ搯栴}是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在，即使問題確實是偶發(fā)性，又經(jīng)驗的決策者也會現(xiàn)懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 之二 ： 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件” 決策的五要素 何謂邊界條件？ 用科學的術語來說，邊界條件就是最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件 ? 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 之三 ： 仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。 研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。 決策的五要素 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 之四 ： 決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。 決策的五要素 要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題： ? 誰應該了解這項決策？ ? 應該采取什么行動？ ? 這些行動該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？ 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 之五 ： 在執(zhí)行 決策的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。 若想了解來已做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠 。而且這種前提遲早是要過時的，因為現(xiàn)實決不會一成不變。 決策的五要素 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 本章小結 ? 有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。他既已經(jīng)設計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運用有關規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題。 ? 有效的決策有五點特征：包括了解問題性質(zhì)；決策的規(guī)范及目標；決策內(nèi)容；決策的可執(zhí)行性；決策的反饋。 第 6章 決策的要素 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 個人見解和決策的關系 反面意見的運用 什么時候需要決策 決策與電腦 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 ?個人見解和決策的關系 一、決策是對若干可行方案的選擇。 這種選擇不是在是與非之間進行。 而是在多個可行方案且每個方案不一定明顯優(yōu)于另一個方案時所進行的選擇。 二、卓有成效的管理者是先從個人的見解開始進行決策的，有別于傳統(tǒng)決策理論認為的從收集事實開始。 見解指的是 尚待證實的假設 管理者在實際的工作過程當中應該能夠形成對各種問題的見解。 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 在實際的操作當中，收集事實是很難做到的。因為你總能收集到驗證你的成見的事實。這種事實對決策是沒有好處的。 三、為了實現(xiàn)有效的決策應該承認“見解為先”是決策的第一步，不同的人提出不同的見解，然后通過合適的衡量方法進行驗證。 有效的管理者必須尋找到幾個可能合適的方法進行選擇，從中找到一個適合決策驗證的衡量方法。 衡量方法最終的確定必須是從多個不同的方案當中確定的，如果沒有不同的方案進行選擇，那確定的衡量方法是不可靠的。 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 四、決策的第一原則 管理者的決策必須是從不同的見解當中產(chǎn)生，當大家沒有不同意見，只有眾口一詞時是作不出有效決策的。 正確的決策必須是建立在不同見解討論的基礎上的，必須充分利用各種不同意見。 反面意見的運用 一、唯有反面意見才能讓決策者不致淪為組織的俘虜。認清組織內(nèi)部利益相關者的不同意圖。 通過引起的爭辯、掌握的事實、及經(jīng)過深思熟慮的方面意見，決策者能夠認清事實，作出正確的決策。 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 二、反面意見正是決策所需的另一方案。 在決策過程當中有若干方案選擇，決策者可多方思考和比較，進可攻、退可收。 三、反面意見可以在決策時激發(fā)大家的想象力。 反面意見為決策提供更好的方案或更好的完善方案。 什么時候需要決策 一、如果墨守成規(guī)情況會惡化，必須作出決策。 二、如遇新的機會來臨，且機會至關重要、稍縱即逝應立即決策。 三、如果保持現(xiàn)狀不會有壞的變化，盡可不必決策。 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 是否進行決策的兩項原則 一、如果利益遠大于成本及風險，就該行動。 二、行動或不行動，切記只作一半或折中 。 決策與電腦 電腦不能代替人的決策行為。電腦在決策當中唯一能夠做的是將人從煩雜的事務當中解放，并為決策提供數(shù)據(jù)。 電腦的運作是按照人預設好的程序進行的，它所能夠做的只是按部就班的進行，按照我們設定的規(guī)則提供數(shù)據(jù)。 卓 有 成 效 的 管 理 者 第 7章 有效的決策 利用電腦數(shù)據(jù)進行決策時，要注意數(shù)據(jù)的有效性，電腦提供的數(shù)據(jù)是在人設定的條件下產(chǎn)生的，當條件變化時，他所能夠提供的數(shù)據(jù)便不再具有有效性，需要重新設定條件，它才能提供有效的數(shù)據(jù)。 卓 有 成 效 的 管 理 者 管理者必須卓有成效 ? 卓有成效是可以學會的 ? 掌握自己的時間 ? 我能貢獻什么 ? 如何發(fā)揮人的長處 ? 要事優(yōu)先 ? 決策的要素 ? 有效的決策 卓 有 成 效 的 管 理 者 管理者的工作必須卓有成效 卓有成效是可以學會的 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓有成效的第一步 記錄好時間的使用情況 分析時間紀錄 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓有成效的第二步 把目光集中在貢獻上 管理者如果著眼于貢獻，那么他重視的就不僅是方法，而是目標和結果??！ 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓有成效的第三步 充分發(fā)揮人的長處 這是對人的尊重，尊重自己也是尊重別人，這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn) 卓 有 成 效 的 管 理 者 要事優(yōu)先 掌握自己的時間 這是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可 領導力，即人人皆可達成的專心、決心和目標 卓 有 成 效 的 管 理 者 要事優(yōu)先 掌握自己的時間 管理者的終極產(chǎn)品 管理者和組織的績效 管理者關注的不是周圍所發(fā)生的事情，而是管理者應當努力促成的事情 卓 有 成 效 的 管 理 者 有效的決策 管理者的自我提高往往比卓有成效的訓練更重要， ?有效的管理者的自我提高是組織發(fā)展的關鍵所在 卓 有 成 效 的 管 理 者 有效的決策 管理者要訓練和發(fā)展他們的判斷力，有效的決策固然有賴于一定的步驟，也有賴于分析的能力，而有效的決策在本質(zhì)上確是一種行為的規(guī)范。 卓 有 成 效 的 管 理 者 現(xiàn)在的社會是大型組織的社會，現(xiàn)代的社會不但有賴于大型組織的生存，也有賴于大型組織的有效性及其績效和成果、價值觀和標準，及自我要求的提升！ 卓 有 成 效 的 管 理 者 管理者的有效性已成為今天的社會需要，我們的社會的凝聚力和優(yōu)勢的發(fā)揮，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓有成效的管理者?管理者的卓有成效方面的自我提高是解決這一問題的唯一可行辦法 卓 有 成 效 的 管 理 者 今天的社會有兩種需求：對組織而言，需要個人為其做成貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現(xiàn)自己人生目標的工具。只有管理者的有效性才能使這兩種社會需求相輔相成！ 卓 有 成 效 的 管 理 者 卓 有 成 效 的 管 理 者 演講完畢，謝謝觀看！