【正文】 20% 177。 9% 21 55% 4,850 5,483 30% 177。 13% 14 12% 5,550 6,274 30% 177。 13% 15 45% 6,400 7,235 30% 177。 13% 14 42% 7,300 8,517 40% 177。 17% 15 47% 8,400 9,800 40% 177。 17% 15 54% 9,700 11,317 40% 177。 17% 13 53% 11,000 12,833 40% 177。 17% 15 59% 12,700 14,817 40% 177。 17% 14 53% 14,500 16,917 40% 177。 17% 15 57% 16,700 19,483 40% 177。 17% 54% 1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 職等 最小值 中位值 最大值 帶寬 中位值延展 中位值級差 重疊度 XXX顧問以市場回歸后數(shù)據(jù)，充分考慮 ****集團人力成本預(yù)算與可操作性，對前期薪酬設(shè)計方案完成相應(yīng)調(diào)節(jié) Step3B 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 55 Step3C 薪酬福利管理手冊 XXX顧問將設(shè)計薪酬管理手冊，作為綱領(lǐng)性文件為 ****集團薪酬管理提供全面的準則和依據(jù) 以下是 XXX為某制造企業(yè)規(guī)劃的薪酬管理手冊 舉 例 薪酬管理手冊 目錄 56 人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組 是否達成一致 開始 薪酬管理委員會 企業(yè)中長期發(fā)展計劃 通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù) 熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃 熟悉公司目前的人力資本情況 獲得現(xiàn)有在職職位薪酬數(shù)據(jù)情況 建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫 XXX顧問顧問 明確企業(yè)薪資市場定位 建立本企業(yè)現(xiàn)有職位確定分位下的薪資曲線 明確各層級薪資關(guān)系及范圍 明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力 建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線 審核通過 明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略 審核通過 建立確定市場分位下的薪資曲線 各方提出改進意見 是 否 操作層 指導(dǎo)層 審核層 在薪酬管理手冊中， XXX顧問將設(shè)計建立、修改薪酬管理系統(tǒng)的相關(guān)流程 舉 例 Step3C 薪酬福利管理手冊 57 ?業(yè)績指標 與工作目標 關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某職位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。工作目標設(shè)定是彌補完全量化的關(guān)鍵業(yè)績指標所不能反映的方面，是對長期性且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)完成情況的考核方式。 XXX顧問根據(jù)確定的基準職位完成相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標及工作目標設(shè)定的編寫，并在實施階段指導(dǎo)、審核由貴公司相關(guān)人員完成非基準職位的設(shè)計。 ?業(yè)績合同 業(yè)績合同是業(yè)績管理的一種主要方式，它是發(fā)約人與受約人以契約的形式，對考核期內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績進行確定與考量而訂立的協(xié)議。 XXX顧問根據(jù)確定的基準職位完成相關(guān)業(yè)績合同的編寫，并在實施環(huán)節(jié)指導(dǎo)貴公司的相關(guān)人員完成非基準職位的業(yè)績合同編寫，最終分別完成貴公司的業(yè)績合同匯集。 ?業(yè)績管理手冊 XXX顧問通過業(yè)績管理手冊明確貴公司業(yè)績管理的組織形式、業(yè)績評估與定期回顧的具體實施要求，界定關(guān)鍵業(yè)績指標與工作目標設(shè)定的職責(zé)分配，設(shè)計確定、修改及增加關(guān)鍵業(yè)績指標的流程，設(shè)計業(yè)績合同制定流程，并形成業(yè)績獎金發(fā)放建議。 XXX顧問工作內(nèi)容概述 貴公司提供的支持 XXX顧問計劃工作成果 ? 20個工作日 ? 2位高級顧問、 1位管理顧問 XXX顧問計劃資源投入 Step4 業(yè)績管理系統(tǒng) ? 《關(guān)鍵部門考核辦法》 ? 《 關(guān)鍵崗位考核辦法 》 ? 現(xiàn)有員工考核制度及業(yè)績指標 ? 現(xiàn)行業(yè)績管理流程和有關(guān)文件 ? 確定設(shè)計范圍與對象 ? 提供相關(guān)資料和信息 ? 確認 XXX顧問的工作成果 58 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)與工作目標設(shè)定 (GS)互相配合 關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 針對目標職位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 ? 由公司戰(zhàn)略目標分解得出 ? 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的成果，而非全部工作過程 ? 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同 共同點 工作目標設(shè)定 ? 定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果 ? 由客觀計算公式得出 ? 側(cè)重考察考核期業(yè)績 ? 側(cè)重考察最終成果 ? 側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制的工作 不同點 ? 定性衡量主要工作不易量化的效果 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經(jīng)營成果無直接控制的工作 KPI 與 GS相互結(jié)合 ? 主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解 ? 主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標準 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 59 業(yè)績管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體業(yè)績指標落實到每個員工，而將每個員工的業(yè)績指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預(yù)期目標 員工將企業(yè)與部門的目標融入個人業(yè)績計劃之中 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃是自上而下的 公司戰(zhàn)略 公司業(yè)績指標 部門關(guān)鍵業(yè)績指標 員工業(yè)績計劃 關(guān)鍵業(yè)績指標 工作目標 關(guān)鍵 業(yè)績指標 工作目標設(shè)定 即用來衡量評估對象工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標 ,是對工作效果最直接的衡量方式 是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在業(yè)績計劃時共同商議確定 ,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果 ,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法 員工業(yè)績計劃的“兩個載體” Step4A 業(yè)績指標與工作目標 60 收集事實數(shù)據(jù)準備分析 確定關(guān)鍵的 價值驅(qū)動因素 指標有效性 模擬情景分析 業(yè)績衡量指標 分解 業(yè)績衡量體系的建立及應(yīng)用 ? 準確地掌握企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù) ?對整個行業(yè)的標桿數(shù)據(jù)進行整理和分類 ? 通過定性及定量分析找出價值驅(qū)動因素與公司業(yè)績表現(xiàn)的聯(lián)系，確定主要的公司價值驅(qū)動因素 ?分析可控和不可控因素對企業(yè)業(yè)績的影響 ?進一步分析價值驅(qū)動因素對業(yè)績衡量指標的影響 ? 權(quán)衡量化的與非量化的業(yè)績指標的配合 ?模擬不同的經(jīng)營環(huán)境下，分析選定的業(yè)績指標對企業(yè)業(yè)績的影響程度 ?審核市場經(jīng)營業(yè)績指標與其他管理體系和指標的一致性 ? 設(shè)計業(yè)績衡量管理體系 ?確定業(yè)績目標設(shè)定原則和目標分解方法 ?業(yè)績管理系統(tǒng)的實施培訓(xùn)和溝通 ? 選擇適合企業(yè)的指標分解方法與流程 ?分析工作流程與責(zé)權(quán)分工，確定各部門承擔(dān)的企業(yè)業(yè)績衡量指標 ?運用確定的指標分解方法，將企業(yè)業(yè)績衡量指標分解到各部門 ?評估各 HR職能對業(yè)績衡量指標體系的支持程度，并確定所需的資源 運用價值驅(qū)動因素法設(shè)計業(yè)績指標體系的流程 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 61 納入管理流程 制定關(guān)鍵業(yè)績指標流程 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)定目標簽訂 業(yè)績合同 制定計劃 采取行動 進行經(jīng)營業(yè)績審核 列出目前的業(yè)績指標 /打好基礎(chǔ) 確定關(guān)鍵 業(yè)績指標 制定關(guān)鍵業(yè)績指標并加以審核 找出數(shù)據(jù)要求 根據(jù)需要加以修改 第一周 第四周 第五周 第三周 第二周 主要 活動 主要 成果 頻度 ?明確公司戰(zhàn)略目標 ?列出公司目前的業(yè)績衡量標準 ?分析目前衡量標準的利弊 ?重新利用價值樹分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 ?找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素 ?提出關(guān)鍵業(yè)績指標草案 ?了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 ?制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 ?確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程 ?同管理層一起進行審核，獲得認同，必須時加以調(diào)整 ?建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標在管理中運用提供支持 ?將關(guān)鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中 ?目前業(yè)績衡量標準及其存在問題 ?新的符合公司戰(zhàn)略目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標草案 ?所需數(shù)據(jù)可獲得性 ?解決數(shù)據(jù)差距的計劃 ?關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程 ?關(guān)鍵業(yè)績指標定案 ?納入日常管理的業(yè)績指標體系 年度 年度 年度 年度 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 62 關(guān)鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 ? 投資資本回報率 ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 ? 產(chǎn)生純利潤的能力 ? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產(chǎn)凈值 +平均營運資本 ? 凈利潤 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出 營運資本變化量 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 季，年 ? 季，年 ? 平均籌資成本 ? 納稅額相當(dāng)于總收入的比例 ? 衡量融資成本是否合理 ? 衡量納稅額是否合理 ? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均 ? 納稅額 總收入 ? 財務(wù)部 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 年 ? ? 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例 ? 衡量業(yè)務(wù)的成長能力 ? 財務(wù)部 ? 季，年 新業(yè)務(wù)銷售額 總銷售額 ? 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 ? 衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻 ? 財務(wù)部 ? 季，年 ? 新產(chǎn)品銷售收入 銷售收入 舉 例 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 63 舉 例 關(guān)鍵業(yè)績指標辭典 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 64 在實施員工業(yè)績計劃及目標設(shè)定的過程中，應(yīng)全員參與： ? 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或業(yè)績管理崗） ? 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級 ? 被評估者：各部門員工即直接下級 ? 監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo) 組織類 ?員工滿意度 結(jié) 果 導(dǎo) 向 營運類 ?客戶滿意程度 ?行政費用控制 效益類 ?基金凈值回報率 ?總資 本 周轉(zhuǎn)率 后向 指標 先行 指標 (+) (+) 過 程 導(dǎo) 向 (+) 正面影響 (+) (+) (+) 三類指標間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系 ? 同時應(yīng)處理好關(guān)鍵業(yè)績指標體系的平衡 被評估者 設(shè)立計劃 溝通反饋 反饋 征詢 評估者 組織者 監(jiān)督者 Step4A 業(yè)績指標與工作目標 65 員工業(yè)績計劃實施流程總攬 和挑戰(zhàn)值 標的內(nèi)部一致性 、分解或設(shè) 定關(guān)鍵業(yè)績指標 舉 例 Step4A 業(yè)