供應鏈風險管理_2-資料下載頁
2025-01-22 08:19本頁面
【正文】 進行優(yōu)先級排序 對收集的風險信息進行定性分析 更新風險登記冊 3 建立風險概率 項目影響 矩陣圖表 風險概率 項目影響 矩陣圖表 對風險進行評級 風險定量分析準備 對風險概率進行量化分析 更新風險登記冊 對風險進行敏感性分析 建模和模擬 風險定性分析 風險定量分析 供應鏈風險分析包括定性風險分析和定量風險分析。 （四）供應 鏈風險評價 召開專家咨詢會或風險小組會 評估風險值 建立風險評價指標體系 4 分析風險評價結(jié)果 3 計算風險指標權(quán)重 風險評價指標體系 ? 風險評價是將風險分析過程中確定的供應鏈 風險等級 與明確供應鏈環(huán)境信息時設定的 風險準則 進行比較，產(chǎn)生 評價結(jié)果 過程。 （五）供應 鏈風險處理 制訂風險處理措施 審核 不通過 風險處理 通過 4 記錄風險處理結(jié)果 5 更新風險登記冊和風險管理檔案 風險處理預案 更新項目管理計劃和項目文件 ? 風險處理是針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。根據(jù)風險評價的結(jié)果，做出關于哪個風險需要應對的決策，并選擇和執(zhí)行改變供應鏈風險的可能的措施。 ? ○ 對于 紅色風險 (R)：應重點采取措施，積極應對，必要時形成風險評估報告；對于 黃色風險 (Y)：應制定應對措施，降低風險發(fā)生的概率及風險的影響；對于 綠色風險 (G)：作為觀察項目，繼續(xù)監(jiān)控其發(fā)展。 （六）供應 鏈風險監(jiān)督 風險預警指標體系 監(jiān)控和跟蹤風險應對計劃的實施情況 指標對比 正常 風險處理 不正常 5 結(jié)束 更新風險登記冊和風險管理檔案 風險處理預案 記錄風險處理結(jié)果 更新風險登記冊和風險管理檔案 ? 風險監(jiān)控是在 整個項目中 ，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性的過程。 多留一招準備應變 ——西爾斯 2023年 9月，美國遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。 911 事件 的發(fā)生，以及事后 采取的交通管制 ，使 美國的商業(yè)供應鏈陷幾乎全面癱瘓 。美國 連接世界各地的航空運輸延遲起碼數(shù)天 ，東西海岸之間的陸上往來也受到層層安全檢查的阻隔。因為 海外供貨的中斷 ， 福特 汽車公司只好 宣布幾處工廠停產(chǎn) 。 當危機到來的時候，美國最大的 零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜 ，坦然應對， 最先恢復了自己遍布全國的供應鏈系統(tǒng) 。而這一切又都離不開那位前美國三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯 帕戈尼斯。 1991年海灣戰(zhàn)爭的時候，葛斯將軍是美國遠征軍的后勤部長，為前線 6萬名美國大兵安排吃住、運送軍火，建立了軍功。 2023年美國遭受恐怖襲擊的時候，這時已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯 帕格尼斯，憑著他當后勤部長的實戰(zhàn)經(jīng)驗 ， 迅速及時地為公司 2023多間連鎖店補足貨品，在美國商界又贏得了贊譽 。 據(jù)美國 《 商務 20 》 雜志報道， 9月 11日早晨，是葛斯的妻子最先通報他一架飛機撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機撞擊的時候，“葛斯預感到，美國正在面臨一場有預謀的襲擊”。 “ 怎樣保護公司的供應鏈 ？”這就是葛斯的第一個反應。他毫不猶豫地啟動了早已為公司準備好的救災計劃的第一步，宣布公司的“ 應急行動小組”立即進入工作狀態(tài)。這一救災計劃，是葛斯在 1993年加盟西爾斯公司后，趁著對海灣戰(zhàn)爭的經(jīng)驗仍然記憶猶新，在兩個月內(nèi)就制定好了的， 其中包括各種對應方案和公司救災行動指揮中心的設置 。制定這一救災計劃的目的， 就是為了在發(fā)生全國性天災人禍的時候，如龍卷風、地震、暴風雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低成本采取事先準備好的解決方案，化險為夷。 西爾斯公司的應急行動小組于 9月 11日當日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機的電話報告，說他們遇到的問題主要都在美國東北部各州。隨著越來越多交通受阻的報告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動公司的救災行動指揮中心。 該指揮中心設在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供應商供貨以及貨品到達的電腦。為這些電腦輸送信息的，是由 See Commerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術(shù)的供應鏈管理系統(tǒng)。指揮中心的一個小組專門監(jiān)督集裝箱何時卸貨。另一個小組專門監(jiān)督貨品的路上流動。第三個小組專門處理新來的災區(qū)訂單。 當海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時候，葛斯及其同僚馬上又啟動了另一應急計劃， 優(yōu)先處理航運集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對市場發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝箱，以保證各個店鋪能夠及時獲得他們最急需的貨品供應。 9月 12日一早，葛斯又召開有公司 12名副總參加的會議，制定進一步應急措施。他發(fā)給與會者每人一張卡片，上邊標著“汽車炸彈”、“全國哀悼日”、“公眾恐慌”等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設想相應的解決方案。 西爾斯救災行動指揮中心持續(xù)運作了 30天。在此之后公司仍然嚴密監(jiān)督其供應鏈的工作狀況。葛斯對其團隊的應急準備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對應自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時用心，關鍵時候自會得利”。 思考： 西爾斯公司如何從 ？ The End!
高考資料相關推薦
鄂ICP備17016276號-1