但斌-供應(yīng)鏈管理-第2章-供應(yīng)鏈戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-03-11 10:52本頁面
【正文】 那些 不能為供應(yīng)鏈增加價值或增值很少的供應(yīng)商分銷商和零售商的合作 ， 將合作伙伴的數(shù)量減少到合適的數(shù)量 。 ? 通過調(diào)整或重構(gòu)供應(yīng)鏈 ， 在保證一定服務(wù)水平的前提下不斷降低供應(yīng)鏈總成本 。 ? 同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品，重新組建或調(diào)整供應(yīng)鏈。 ? 怎樣才能快速、低成本地開發(fā)系列新產(chǎn)品？ 但斌：供應(yīng)鏈管理 38 案例： 豐田汽車公司的供應(yīng)鏈伙伴 ? 1997年 2月 3日，星期一，日本最大的汽車制造商豐田公司宣布，由于它的一家主要供應(yīng)商 Aisin Seiki發(fā)生毀滅性火災(zāi)，豐田公司在日本本土的組裝線全部停工。 ? 這家供應(yīng)商為豐田公司的幾種車型提供主控剎車管，并且是惟一的剎車液調(diào)配閥門的供應(yīng)商。這場大火揭示了豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的一個弱點，即該系統(tǒng)利用少數(shù)幾個供應(yīng)商對零部件的準時送貨制，從而使庫存水平降至最低點。這場大火使豐田集團關(guān)鍵部件的存量只剩下半天用量。豐田的生產(chǎn)線很快停下來，豐田的所有其他供應(yīng)商的生產(chǎn)線也不例外。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 （ supply chain partnership） 但斌：供應(yīng)鏈管理 39 ? 豐田公司的對手本田公司長期以來奉行雙重供給的原則， 部分原因是它沒有一個如此緊密的網(wǎng)絡(luò) 。 也有部分原因是為了對沖失去一家關(guān)鍵供應(yīng)商的風(fēng)險 。 本田堅持認為 ， 在供應(yīng)商之間保留一定程度的競爭性對立是有利可圖的 ， 它相信這將改善質(zhì)量和降低成本 。 ? 豐田的創(chuàng)始人豐田秀吉是最早承認已成為豐田公司標志的 “準時制 (JIT)生產(chǎn) ”并非完美無缺的人之一 。 但他堅持認為這個系統(tǒng)是最可行的解決方案 。 因為從長期來看 ，可以形成供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟和在附屬企業(yè)中創(chuàng)造出忠誠的精神 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 40 ? 豐田要求部件制造商在某種車型還處于構(gòu)思階段時 ， 就開始自主地為其發(fā)展部件 。 假設(shè)供應(yīng)商承擔了部件的研發(fā)責(zé)任 ， 那毫無疑問這家供應(yīng)商會得到制造該部件的業(yè)務(wù) 。 只有當像 Seiki公司火災(zāi)的不幸事件發(fā)生時 ， 公司才會考慮其他供應(yīng)商 。 ? 在本例中 ， 豐田的其他 20家關(guān)聯(lián)供應(yīng)商被要求提供幫助， 他們馬上開始重新加工 、 挽留雇員 、 通過協(xié)作建立起新生產(chǎn)線以提供短缺的部件 。 ? 報告表明 ， 2月 7日 ， 星期五 ， 豐田所有工廠的組裝線已經(jīng)重新開工 ， 產(chǎn)量恢復(fù)到正常水平的 90％ 。 下個星期一的時候 ， 就已恢復(fù)全部生產(chǎn) 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 41 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 ? 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 (Supply Chain Partnership， SCP)是指供應(yīng)鏈內(nèi)的兩個或兩個以上企業(yè) (或組織 )之間、在一定時期內(nèi)的 共享 信息、 共擔 風(fēng)險、 共同 獲利的協(xié)議關(guān)系。 ? 為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。 ? 供應(yīng)鏈合作關(guān)系是一種既合作又競爭關(guān)系 ? 合作 —競爭：合作把餅做大，競爭把餅分掉 。 ? 離開了合作，供應(yīng)鏈管理絕難成功；沒有競爭，供應(yīng)鏈也難以續(xù)存。 但斌：供應(yīng)鏈管理 42 供應(yīng)鏈合作伙伴的類型 有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率競爭力高高低低? 合作伙伴分類矩陣 合作伙伴的類型 ? 戰(zhàn)略性合作伙伴：競爭力強 ， 對產(chǎn)品的增值率高 ， 對供應(yīng)鏈的成敗起關(guān)鍵作用 ， 易少而精 ， 關(guān)系密切 。 ? 有影響力的合作伙伴：產(chǎn)品的增值率高 ， 對供應(yīng)鏈的利潤起重要作用 ， 但競爭力不夠強 ， 并非不可替代 。 適當數(shù)量， 較為密切 。 ? 競爭性 /技術(shù)性合作伙伴 。 具有很強的競爭力 ， 但不能帶來豐厚的利潤 ， 保持較為密切的關(guān)系 ， 一起開拓市場 ， 提高增值能力 。 ? 普通合作伙伴 。 產(chǎn)品服務(wù) 、 競爭力和增值率都較低 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 44 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別 但斌：供應(yīng)鏈管理 45 案例：美國通用汽車公司 (GM)的教訓(xùn) ? 在 1992年和 1993年間，當時的供應(yīng)部門主管人員對其供貨者嚴厲要求，加倍降價。他們打破了和長期合作的供貨者一年更新一次合同的慣例，而將注意力轉(zhuǎn)向了新的投標者。一個供貨商協(xié)助開發(fā)了一種新的零件，并承擔了部分費用，而主管卻又到處尋找其他競爭者，企圖將價格壓得更低。盡管兩年中， GM的材料支出削減了 40億美元，但GM很快就痛苦地認識到這樣做的負效應(yīng)：許多供貨者將他們好的建議和想法轉(zhuǎn)向他們忠誠的客戶提出， GM失去了其友好的伙伴。 但斌：供應(yīng)鏈管理 46 供應(yīng)鏈合作伙伴的合作策略 ? 重視合作伙伴的選擇 ? 采取基于目標和資源共享的合作策略 ? 建立信用評價體系 ? 建立供應(yīng)鏈合作控制系統(tǒng) ? 建立有效的績效評估體系 演講完畢，謝謝觀看！
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