生產理論--生產者行為分析-資料下載頁
2025-01-22 01:34本頁面
【正文】 是它已經是老人樣了。在企業(yè)我們可以看到，一旦不講管理的時候，混亂得一塌糊涂，一旦管理實施，又突然發(fā)現這個企業(yè)的官僚化，可能比 5年、 10年的企業(yè)還厲害，因為各個流程沒有做得很有效。 對機會說“不” ? 還有就是經常會有所謂機會的誤區(qū)，不斷告訴你今天有這樣的機會， A產品做得非常好了，就認為 B產品一定能夠做得很好， B產品做得很好了， C產品可能也能做得不錯，甚至整個經營戰(zhàn)略都在不斷變，這種機會造成的問題非常之多，我自己體會很深。在亞信的時候（在網通也有這個問題），我犯的所有錯誤，都跟機會有關系，不是餓死的，基本上都是撐死的，因為總是認為這個事情還能賺更多錢，但沒有想到，當機會出現的時候，你其它資源也要跟得上，作為一個成長型的企業(yè)，你非常難拒絕機會，而這時實際上你本身還有很多問題管理不好。 ? 我記得在網通經營一年的時候，作為一個新型企業(yè)，大家對我們抱有很大希望。不到一年，公司從幾個人發(fā)展到 1200人。各種供應商、合作伙伴，天天在跟大家見面，公司天天熱氣騰騰，每天有不同的機會，各種各樣的商業(yè)合同不知道簽了多少，天天做這個 Deal，那個 Deal，而沒意識到這其實是個非常危險的問題。 ? 所以我想這種成長型的公司，有非常獨特的問題。一方面成長的機會使我們能夠很快地占領市場，使我們能夠得到融資，使我們能夠做成所謂優(yōu)先效應，但成長也同樣帶來了非常多的危機，這種危機包含現金流的危機，包括角色的困惑，包括流程管理的問題，也包含機會帶來的問題。 時刻想到危險 ? 作為創(chuàng)業(yè)者本人， CEO，或者是最高決策者，一定不要被各種機會、各種成就和各種表面的現象所困惑。一定要天天想著現金流，想到危險。因為成長的過程，就像我們學滑雪時往下跑一樣，稍不小心就會摔進萬丈深淵。只有憂慮者幸存。清醒的頭腦是最起碼的，天天想危機，危機就在明天，危機可能幾個小時內就會發(fā)生。 ? 確保一個財務管理系統(tǒng) 第二點，我認為，應盡可能快地建立起一個財務管理系統(tǒng)。我覺得我本人和網通于此得益最大。還在公司不到十幾個人的時候，我下決心用70萬美元引入所謂財務管理系統(tǒng)，使我們現在的 138個分公司只有一個支付中心，能把所有賬目當天都結清楚。一個現代化的財務管理體系，是所有的根本。我覺得這個東西不能靠別的，光靠人是做不了，管理不了這么高速的東西，一定要依靠一個強大的管理軟件，我覺得這應該是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市場還要重要。 分階段引進職業(yè)化管理者 ? 另外，一定要在不同階段把職業(yè)化的管理者滲透進來。我沒有說空降進來，大家知道我在亞信做過一些空降，有成功有失敗。我覺得現在有一些新方法，逐漸來，一步步來，慢慢滲透。因為到一定時候，你靠你個人，靠你老革命是不可能的。早期創(chuàng)業(yè)的人完成角色轉換是非常困難的，但企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同類型的人才，要盡可能使階段性人才逐步滲透進來，而不是到那種所謂不行的時候大換班。那種情況也可以做，但是對企業(yè)的耗費非常大。這時候引進的專業(yè)性人才，不是到銷售部門，不是對客戶，而是到后臺部門，財務、人力資源管理、經營計劃，這些部門職業(yè)化人員越快進來越好，我覺得這是一個重要體會。 建立職務輪換和接班人制度 ? 另外還要很快地在整個公司內部樹立起職務輪換和所謂接班人制度。職務輪換是公司文化的一個組成部分。財務人員可能到銷售，地方可能到總部，總部到地方公司，職務輪換成為文化的一個重要組成部分。因為這個事情你早期不做，晚期做越來越難，調動一個職務就變成非常困難的事情。另外盡快做好所謂的接班人制度，你如果走，別人可以替換你。 抓住核心流程 ? 最后我覺得在管理成長這個過程中，一定要抓住核心的流程。因為你不可能什么事情都做好，不可能每個流程都非常優(yōu)秀，但你要能抓住一兩個重要的流程，只要這個流程做好了，這個企業(yè)就不可能有根本的問題。你不可能把所有的核心流程全部建起來，但是幾個基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。對我們來講，一個是客戶獲得流程，就是從找到客戶一直到完成銷售整個過程，這是一個核心流程。人力資源的流程也是非常重要的流程。應該在兩到三年內迅速建立所謂的職務體系、支付體系以及業(yè)績評估體系，這幾個體系非常重要。一定要抓住這兩個核心流程，在兩三年內盡快確立。因為有這兩個流程，實際上就保證了企業(yè)的現金流。有了現金流你就可以在企業(yè)成長的過程中實施人員的調整。 演講完畢，謝謝觀看！
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