醫(yī)療行業(yè)eva經(jīng)濟增加值管理體系分析-資料下載頁
2025-01-21 16:27本頁面
【正文】 權(quán)方案。 挑戰(zhàn) ? 預先由經(jīng)營者自己出資作為風險抵押的方式是值得質(zhì)疑的，會在市場年景壞的時候損害經(jīng)營者的積極性。 ? 激勵是基于目標稅后利潤指標，激勵的方法與公司價值脫節(jié)，實則獎勵了不利于公司的行為。 ? 股票和期權(quán)激勵目前在中國大多數(shù)情況下是不可行的，即使是西方企業(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的復雜化，對中層管理人員和員工的激勵效果也并不明顯。 股票期權(quán)計劃在中國暫不可行 上市公司的股份常常不能反映企業(yè)的真實價值 ? 中國的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊資本結(jié)構(gòu)，流通股股價往往偏高，使得公司激勵的不是員工的有效努力。 ? 當市場處于整理期或衰退期時，上市公司的股份也會受影響，從而傷害員工的工作熱情。 ? 上市公司的股份不可能永久地超出市場整體指數(shù)的良好表現(xiàn)，從而使期權(quán)難以有持續(xù)的激勵效果。 股權(quán)激勵的有效范圍很狹窄，并會造成“搭便車”的問題 ? 公司中層管理者和普通員工對企業(yè)的整體業(yè)績和股價表現(xiàn)的貢獻不一，同樣的股票價格無法將個人報酬與公司業(yè)績直接聯(lián)系起來，搭便車現(xiàn)象嚴重。 公司管理者和員工對推動股價上漲的財務(wù)和業(yè)績因素不甚了解，使得激勵的方向不明。 某客戶的考評體系 月度考核 成本 安全 其他非財務(wù)指標 季度評價 ? 含各類指標的 1000分評價體系 ? 含量化、非量化的指標 ? 各層、各指標均設(shè)有權(quán)重 ? 各部門交錯評價 該種考評體系存在的問題 ? 對業(yè)績的衡量標準非常之多，考核的過程本身比較為冗長。 ? 衡量的諸多量化標準中，其權(quán)重設(shè)定主觀性較強。 ? 不認為（或不知道是否）自己的努力對月獎有重大影響，只能揣度其中的關(guān)聯(lián)，其至認為為了平衡而進行的平衡是決定月交的重要原因。 ? 直管干部年獎沒有確切的評價依據(jù)，因此對努力的方向只能間接的體會或從其他渠道獲取。 考核：全面與簡潔的制衡 原因 量化考核指標中兼有過程指標和結(jié)果指標，其選取和互相間的關(guān)系缺乏邏輯的表達，破壞了量化指標應有的客觀性。 由于過分追求全面，考核系統(tǒng)設(shè)計的過于復雜，因此導向不夠清晰，可溝通性較差，指導行為的能力也就較弱。 EVA管理體系的幫助 以價值創(chuàng)造為目的， EVA既作為價值的準確衡量嚴謹?shù)乇磉_了各杠桿間的關(guān)系，保證了量化指標的客觀性，也提供了簡化考核體系的可能。 控制目標集中在最后的財務(wù)結(jié)果，決策者以此為目標較靈活地自行權(quán)衡各種分項。 經(jīng)簡化的考核體系易于溝通，導向明確，與激勵體系緊密掛鉤，能對員工的行為產(chǎn)生直接的反饋。 以廣泛深入的 EVA培訓對員工在知識和理念上的準備為基礎(chǔ)，激勵體系通過影響文化支持變革。 西門子公司高層管理人員的薪酬與 EVA表現(xiàn)緊密掛鉤 年度目標薪酬 總水平 變動部分 （大于 60%） 固定部分 股票期權(quán) 長期獎金 （ 3年） 年度獎金 （當年） 工資 EVA表現(xiàn) 某國企在海外上市時進行的薪酬改革方案 固定收入部分 與業(yè)績掛鉤的獎勵部分 基本工資 現(xiàn)金獎金 模擬股權(quán)方案 /類 EVA獎金計劃 董事長 /非執(zhí)行董事 25% 0% 75% 總裁 25% 15% 60% 副總裁 25% 15% 60% 部門經(jīng)理 /事業(yè)部總經(jīng)理 25% 25% 50% 演講完畢，謝謝觀看！
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