【正文】 形成于 1954年，始自本田先生將他提出的 ?挑戰(zhàn)性精神? 概念設(shè)定為公司原則，即?保持國際化觀點，我們要努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。? 在這個原則基礎(chǔ)上，本田在每個主要市場上發(fā)展了自己的獨立地位，將 銷售、產(chǎn)品、開發(fā)和運作進行本土化，使之與每一個地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一?， 以此尋求一致的顧客滿意。 本田先生提出的 挑戰(zhàn)性精神的主旨，是公司對人的尊重 ， 這一點在本田的管理政策上得到充分的體現(xiàn)： 總是充滿壯志與朝氣地前進 尊重正確的理論， 發(fā)展新的觀點，并最大效率地利用這些理論和觀點 熱愛你的工作 ，經(jīng)?；钴S你的工作氛圍 不斷地為和諧的工作流程而努力 注意研究和努力的?三?價值理念 本田哲學(xué)理念的兩點高度概括，可以是這樣的三式：三快樂和三現(xiàn)實。 三快樂。該理念就是，每一個和公司有關(guān)系的人 —— 顧客、員工或供應(yīng)商 —— 都應(yīng)享受這一經(jīng)歷。購買本田產(chǎn)品的顧客，應(yīng)享受擁有的滿足；銷售本田產(chǎn)品的經(jīng)銷商，應(yīng)享受帶給顧客滿意的過程；而生產(chǎn)能帶給顧客及經(jīng)銷商滿意的產(chǎn)品的本田公司，則應(yīng)該從這樣的生產(chǎn)中獲得同樣的快樂。 三現(xiàn)實。也常被提作日本短語?三元主義?，這三現(xiàn)實指的是 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 簡而言之，該理念意味著?要到實際地點?，就是采取行動的地方，比方到 供應(yīng)商的工廠去解決質(zhì)量問題 。全面了解現(xiàn)實情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。 本田采購的三種模式做得尤為突出： 建立總成本模型； 建立和維護與供應(yīng)商的關(guān)系； 利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新。 經(jīng)驗 1：建立總成本模型 約翰 米勒 (JohnMiller)—— 本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級采購經(jīng)理說： ? 我們首先定下最終銷售價格，然后扣除利潤，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區(qū)及每個部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖析。 ? 美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 貝克(CharlesBak— er)認為： ?我們需要知道供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的成本，從而估計我們自己的成本應(yīng)該是多少。有時候，我們比賣者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計算出一個世界級供應(yīng)商的成本是多少，同時這也是我們的目標(biāo)。? 本田慎重的成本模擬過程直接來源于公司?三元主義?的哲學(xué)理念 —— 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 ?它是使我們的采購功能與眾不同的另一個方面。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么。我們知道成本意味著什么。? ?如果我們要對車進行某種改進，我們必須到工廠，看車是如何完成的，? 約翰 米勒補充說。 本田很早就有一個由大約 24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的買家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精密的成本模型。 在過去的幾十年里，這些專業(yè)知識已經(jīng)形成了任何人都能快捷簡便地用來確定某部分關(guān)鍵成本因素的成本表格。 經(jīng)驗 2：建立并維持與供應(yīng)商的關(guān)系： 美國本田在北美已經(jīng)發(fā)展起一個有 400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有 180家。正如本田的 ?你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買? 的哲學(xué)理念，這些公司供應(yīng)了超過 80％的用于汽車、摩托車和引擎的部件及材料，還有公司所生產(chǎn)的部件。本田要確保每一個供應(yīng)商都和公司的哲學(xué)理念要完全保持一致。 值得一提的是，許多本田供應(yīng)商的發(fā)展計劃和活動 —— 例如供應(yīng)商獎勵計劃或供應(yīng)商激勵，與其他大多數(shù)汽車制造商的非常相似。 其間的差別在于 本田將多少時間、金錢和努力投資在建立和維護與供應(yīng)商之間的關(guān)系上。 ?在選擇供應(yīng)商時，我們希望能和他們長年合作。? 其他公司并沒有把適當(dāng)?shù)馁Y源放在和供應(yīng)商的發(fā)展上，所以他們的計劃沒有成功。 而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功。? 一個供應(yīng)商發(fā)展的例子，本田與 一個重要的提供壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商 —— 運用了商業(yè)伙伴 (BP)過程。 本田建議使用固定位置的熔焊臺，只需用簡單的揀起放下式機器人在工作臺之間移動部件即可，而無需讓精密復(fù)雜的熔焊機器人圍著部件轉(zhuǎn)。這個新的單元設(shè)計使產(chǎn)量翻番，從每小時生產(chǎn) 63個部件增加到每小時 125個。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點的撕裂，因此它們的使用壽命也從 50000個焊接點上升到 250000個。 舉例： 在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。沒有人會問， ‘你會付錢給我或有什么回報嗎 ?’每個人都會趕來。 這就是我們的工作方式。我們從不計較我們將如何從中得到回報，這簡單得根本無需討論。? 例如， 一個資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里 ?為了滿足本田對部件的要求，供應(yīng)商只好在短時間內(nèi)被迫增加了一倍的勞動力。但不幸的是，供應(yīng)商缺乏對較大型經(jīng)營的先進管理能力。結(jié)果是， 本田安排了自己的四個員工到供應(yīng)商公司生活工作了 10個月，來幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力， 使之達到本田的要求。 ?我們對供應(yīng)商的態(tài)度不是‘因為我不相信你，所以我要監(jiān)視你?！且驗橐黄鸸ぷ鲗﹄p方有益。如果我們能監(jiān)察我們的控制點，并公開地討論我們的工作績效，我們就能更快地實現(xiàn)我們的目標(biāo)。? 經(jīng)驗 3：利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新： 為利用供應(yīng)商在研究和發(fā)展項目上的能力和技術(shù)，本田開發(fā)出一個名為?參與設(shè)計?的機制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個新項目的最初期， 本田會從外部供應(yīng)商中?邀請?嘉賓設(shè)計師 —— 每次 100個之多， 讓他們實際地身處本田的設(shè)備旁，同在職工程師、設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。 本田同樣在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低成本上利用供應(yīng)商方面相當(dāng)成功。 1998Accord車的令人矚目的成本降低的目標(biāo)，是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個很好的例子。戴夫 納爾遜回憶到：?當(dāng)時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。 事實上，其中大多數(shù)的方法是來自于我們的供應(yīng)商與采購和工程部門的合作中。 我們對每一條進行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們。? 絕大部分削減成本的努力放在了新模型的設(shè)計方面。供應(yīng)商在這方面同樣發(fā)揮了主要作用。?我們把競爭對手的汽車分拆開，?約翰 米勒說，?讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低。兩年時間里我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。? 在 1994年車型投入市場時，本田已經(jīng)決定了108年車型應(yīng)該是怎樣的，成本和價格應(yīng)該是多少。 人力投資： 想在公司得到提升，你必須具有全面的知識和經(jīng)驗。而本田最擅長的正是發(fā)掘人才的潛力。他們不會一直把你留在一個你是專家的地方，他們會讓你接受挑戰(zhàn)，讓你覺得有點不舒服。這樣你就會更加努力，去發(fā)揮出更高水平的。 本田尊重個人，而不強調(diào)等級的差異。從行政到生產(chǎn)線上的每個人，都穿統(tǒng)一的白色制服，在同樣的停車場停車，在同一個自助餐館吃飯，這使本田員工受到很大的激勵并更投入于工作。在俄亥俄汽車工廠工作的伊麗莎白 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說： ?在本田我每天都受到極大的尊重。當(dāng)我提出我們的建議和想法時，有人在聽。我認為這就是最基本的尊重。? 本田還投入資源以保證它的職員獲得達到成功所需的培訓(xùn)和發(fā)展機會，比如在它的初始?投資?計劃中， 50位經(jīng)驗豐富的專家從日本被派到美國，把他們的知識和技能傳授給美國的同行，與美國同行進行交流，并將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給他們。 因為美國本田公司已經(jīng)培養(yǎng)了它自己的專家隊伍，所以大多數(shù)原先派到美國去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。 公司嚴密地保護它的人力資源投資。 在美國本田公司的歷史上沒有解雇過一個職員。 甚至那些已經(jīng)離開本田另謀高就的職員也得到公司的高度評價。例如，那些離開采購職能部門的人被稱為本田的 ?采購校友?， ’公司仍努力與他們進行交流，維持友好的關(guān)系，而且如果時機和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。