【正文】 薯片 吉列：剃須刀 金霸王：電池 企業(yè)營銷的戰(zhàn)略的目標是讓自己的品牌創(chuàng)過這個過濾器，讓消費者接受，進入這個 “ 心智階梯 ” ！ 所以在開始一個市場計劃之前，首先請問自己幾個問題： 我們到底處在階梯的哪一級？第一、第二、第三？還是根本不在這個市場階 梯上？ 你的營銷戰(zhàn)略需要與你在 該市場上所處的梯級相適應。 （ 3） . 二元法則 你用的手機？ 使用的哪家運營商的服務？ 喝什么牛奶？ 吃什么方便面？ 吃什么批薩？ 漢堡？ 牙膏？ 運動裝備？ 電腦處理器？ 中國兩大城市？ …… 諾基亞 摩托羅拉 中國移動 中國聯(lián)通 蒙牛 伊利 統(tǒng)一 康師傅 必勝客 棒！約翰 麥當勞 漢堡王 高露潔 佳潔士 耐克 阿迪達斯 英特爾 AMD 北京 上海 …… 二元法則 ——可口可樂的案例 二元局面：市場競爭的必然，而不是偶然。 ?1939年，美國的可樂市場：幾十個品牌。 ?可口可樂是可樂的發(fā)明者，市場份額名列第一，其他大都是區(qū)域品牌。 ?1969年，三大品牌及所占市場份額： ?可口可樂：60% ?百事可樂：25% ?皇冠可樂：6% ?2023年，皇冠可樂已很難見到 ?市場由萬馬奔騰發(fā)展到兩強相爭 ?1991年，三大品牌及所占市場份額： ?可口可樂：45% ?百事可樂：40% ?皇冠可樂：3% 企業(yè)應該：學會取舍 ?AL Ries對海爾的建議：學習 GE，實施品牌再造，對旗下企業(yè)進行系統(tǒng)梳理，剝離或砍掉那些沒有機會的產(chǎn)品。 ?波司登的 CEO高德康：羽絨服行業(yè)第一品牌 “ 波司登 ” ，第二品牌 “ 雪中飛 ” （同樣屬于波司登集團） ?皇明 CEO黃明：太陽能熱水器行業(yè)第一品牌 “ 皇明 ” ，第二品牌 “ 億家能 ” （也屬于皇明集團） （ 4） . 第一法則 “ 第一法則 ” 包含兩層含義：銷量最大的，或是領先的、率先的 市場營銷的最佳選擇就是開創(chuàng)一個新的品類。創(chuàng)造一個新的類別的市場，使得自己能夠在該類別的市場中成為第一。 需要注意：僅僅在市場上創(chuàng)新品類還遠遠不夠，關鍵的是在心智中創(chuàng)新品類，奠定第一位置。 第一法則 成為第一固然好，但是哪里有那么多創(chuàng)新品類、成為第一的機會呢？ “ 分化 ” ——最偉大的商業(yè)力量 ?互聯(lián)網(wǎng)的分化：搜索引擎市場、門戶網(wǎng)站市場、網(wǎng)絡游戲市場、網(wǎng)絡房產(chǎn)中介市場、網(wǎng)絡旅游市場等；搜房網(wǎng)、攜程網(wǎng)、盛大網(wǎng) ?感冒藥：感冒藥（感康）、長效感冒藥（康泰克）、快速起效感冒藥（泰諾）、日夜分服感冒藥（白加黑）、中西藥結合感冒藥（三九感冒靈） （ 5） . 對立法則 若沒有機會開創(chuàng)新品類，成為第一，首要爭取的是遠離第一。 美國第一大城市：紐約，第二大城市：洛杉磯 中國的天津、南京、深圳？ 在商業(yè)界中，我們把第二者生存的觀念引申為“ 做領導品牌的對立面 ” 原理。無論領導品牌的戰(zhàn)略是什么，從根本上做領導品牌的對立面總是勝過模仿領導品牌。 對立法則 ——案例 麥當勞的對立面 ?麥當勞：油炸食物 ?真功夫：營養(yǎng)還是蒸的好，已經(jīng)擁有 100多家直營店，成為國內(nèi)最大的中式快餐連鎖。 真功夫 寶馬 奔馳的對立面 ?奔馳：車體大、馬力強、豪華、駕駛平順和座椅舒適 ?寶馬：車體小且輕，重在駕駛樂趣，“超級駕駛機器”對抗“超級乘坐機器” ?坐奔馳，開寶馬 對立法則 ——Coke VS Pepsi 1934 – 1960年 1923年 1993年 1906年 至今 1961年 可口可樂已經(jīng)創(chuàng)立 21年，百事可樂創(chuàng)立僅8年。 百事可樂堅持低價戰(zhàn)略，淪為“廚房可樂”，而可口可樂已成為“地球上最友好的飲料” 百事可樂三次宣告破產(chǎn)，三次懇求可口可樂公司收購，對方均未接受。 百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”戰(zhàn)略，在區(qū)域市場（中國市場）銷量超過了可口可樂 。 百事可樂營銷戰(zhàn)略突變：“跟著走” —— “對著干” 可口可樂 百事可樂 傳統(tǒng)的、老牌的可樂 . 年輕的、新的可樂 茅臺與五糧液 對立面戰(zhàn)略的要義： 市場中已經(jīng)有領先者，最佳的策略就是：成為其對立面 基于茅臺的歷史積累和特殊歷史地位 “最好的白酒 ” ， 在高檔酒中代表 傳統(tǒng)、瓷瓶包裝、醬香型、口味濃、入口辣 五糧液： 現(xiàn)代、玻璃瓶包裝、濃香型、口味淡、入口順 營銷是一場 “ 對著干 ” 的戰(zhàn)爭，而非一場 “ 比著干 ” 的戰(zhàn)爭。你的競爭對手只有一個最薄弱的地方（這個地方通常也就在它最強的地方），你市場的最大努力就是集中優(yōu)勢力量對準其處，發(fā)出致命一擊。這就是對立法則的精髓。 （ 6） . 聚焦法則 ——案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 2023年前，集中資源做單品牌，成為全國第二大卷煙品牌、 之后，重金投入產(chǎn)品線延伸，七八個系列十幾個產(chǎn)品 ?汾酒 集團老總說“ 700余個品種，遠不能適應市場變化和滿足消費者多樣化需求。 ?海爾多元化擴張 ? 依賴冰箱，名揚天下 ?后進入醫(yī)藥領域，隨后進入保健品，餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。巔峰時期，海爾品牌延伸到十幾個品類上千個產(chǎn)品 成功之后的企業(yè) 面臨的問題 聚焦法則 ——案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 眾多延伸產(chǎn)品自掘墻角 中低高檔市場，皆無收獲 ?汾酒 開始對產(chǎn)品體系重新梳理 ?海爾 ? 藥業(yè)一直虧損 ?其他也都虧損 ?多元化擴張非但沒有給海爾帶來新領域的競爭力、增強海爾的品牌資產(chǎn)，相反，還給海爾品牌帶來了巨大損失 現(xiàn)狀 聚焦法則 企業(yè)的真正出路在哪里？ “ 聚焦法則 ” 企業(yè)真正的出路在于 “ 聚焦 ” 。領先的這些企業(yè)，要回到他們曾經(jīng)領先的根本：聚焦。 聚焦法則 ?在一個行業(yè)中精耕細作，垂直縱向發(fā)展 ?Dell：專注于 PC ?Intel：專注于芯片 ?微軟：專注于電腦軟件 兩個理論 ?寬而淺 ?日本富士通： PC、芯片、軟件；但在過去 20年終虧損 17億美元。 ?這樣做不能建立起一個非常專注而有效品牌的。 A 理論（ American） J 理論（ Japan） 格力的成功 格力既不是最早做空調(diào)的企業(yè)，最初也沒有在技術上領先，甚至企業(yè)的地理位置也沒有處于空調(diào)市場中心，其成功在于把握了春蘭、海爾等領先者盲目品牌延伸，稀釋在顧客心智中的位置的機會，反其道而行之 專注于空調(diào)領域，在顧客心目中建立起“ 空調(diào)專家 ” 的認知，從而分解了海爾、春蘭等眾多原本處于領先的多元化品牌 連續(xù) 10年銷量第一 幾乎是利潤最高的家電行業(yè)企業(yè) 心智競爭時代，品牌的力量和產(chǎn)品的數(shù)量呈反比。延伸只會稀釋消費者認知，削弱品牌力量；聚焦才會強化品牌。品牌就像一個洞，我們可以把它打深打透，但很難把它挪到另一個地方。 品牌延伸貌似強大，實則有害品牌形象，擾亂貿(mào)易關系，并掩蓋成本上升 。 四、市場定位的步驟 調(diào)查研究影響定位的因素 – 目標消費者對產(chǎn)品的評價標準 – 競爭對手的定位情況 – 自己在目標市場潛在的競爭優(yōu)勢 選擇競爭優(yōu)勢和定位策略 確定定位方案 – 初步確定定位方案 – 修正定位方案 – 重新定位 準確地傳播企業(yè)的定位觀念