關(guān)于企業(yè)變革及現(xiàn)代管理技巧培訓(xùn)知識-資料下載頁
2025-01-20 22:40本頁面
【正文】 組織文化與跨文化管理 ?、注重高層管理者言行對組織文化的影響 ?施樂公司 :1961年至 1968年， 約瑟夫 威爾森任 CEO，他進(jìn)取心強(qiáng)、富有創(chuàng)新精神。盡管當(dāng)時(shí)美國的復(fù)印機(jī)市場處于空前盛世，但他預(yù)見到僅僅依靠 914型復(fù)印機(jī)會(huì)使公司停滯不前。 ?在他領(lǐng)導(dǎo)下，施樂營造了一種 無拘無束洋溢著友誼和真誠、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、提倡創(chuàng)新的組織文化 2023/2/7 40 三、組織文化與跨文化管理 ? 約瑟夫 威爾森的繼承人 彼德 邁高樂 是哈佛大學(xué)的MBA，具有正統(tǒng)的管理風(fēng)格，建立了官僚控制體系，改變了公司的組織文化。到 1982年下臺時(shí)，公司已 滯重正統(tǒng) 。 ? 戴維 克恩斯 上臺后，意識到了公司文化阻礙了公司的競爭力，進(jìn)行了大量改革。精簡機(jī)構(gòu)、下放決策權(quán)，把公司文化簡潔地定位在 “提高施樂公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量” 上，并通過努力把重視質(zhì)量和效率的觀念灌輸給員工。 ? 1990年克恩斯退休時(shí)，公司仍面臨不少問題 2023/2/7 41 三、組織文化與跨文化管理 ?后來的首席執(zhí)行官 保羅 埃萊爾，面對復(fù)印機(jī)行業(yè)已發(fā)展到頂峰，而施樂在計(jì)算機(jī) 辦公系統(tǒng)上處于劣勢的局面，以全球性營銷部門為中心。 ?對公司進(jìn)行了重組， 把產(chǎn)品開發(fā)與制造部門合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級管理人員 。他的目的是重塑公司 重視創(chuàng)新與競爭的組織文化。 2023/2/7 42 三、組織文化與跨文化管理 ?、注重公司許多政策對文化的影響 ?特別是人力資源政策會(huì)強(qiáng)化組織文化；如人員的甄選過程、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)措施等。 ?、注重新成員的社會(huì)化 ?新成員對組織文化的維系有重要影響 ?社會(huì)化是幫助組織新成員適應(yīng)組織文化的過程。三洋公司新員工必須經(jīng) 5個(gè)月強(qiáng)化訓(xùn)練。 2023/2/7 43 三、組織文化與跨文化管理 ?、注重采用多種活潑方式傳遞企業(yè)文化 ?傳播組織文化的最生動(dòng)方式是故事。 ?如在亨利 福特二世任福特汽車公司董事長期間，流傳著這樣一個(gè)故事：當(dāng)福特汽車公司的管理人員驕傲自大時(shí)，福特二世會(huì)提醒他們 ?“福特公司的大樓上寫的是我的名字”。 2023/2/7 44 三、組織文化與跨文化管理 ?在海爾公司，每個(gè)人都知道當(dāng)時(shí)張瑞敏把質(zhì)量不合格的冰箱全部砸爛的故事。 ?在美國的諾斯拉姆公司，員工們喜歡談?wù)摗爸Z斯拉姆先生為一個(gè)顧客退輪胎”的故事。 ? 儀式、語言、某些物質(zhì)象征都可能成為組織文化的表現(xiàn) 2023/2/7 45 三、組織文化與跨文化管理 ?跨文化現(xiàn)象 —— 文化的沖突與融合 ? 跨文化現(xiàn)象 ?在全球化背景下，人們追求經(jīng)濟(jì)利益的過程中，不得不面對固有文化的沖突與彼此文化的相互滲透與融合?？缥幕芾沓蔀闊衢T話題。 ?對任何一個(gè)組織都有一個(gè)如何對待外來文化，如何保持自有文化傳統(tǒng)的問題？ 2023/2/7 46 三、組織文化與跨文化管理 ? 跨文化分析構(gòu)架 —— 霍夫斯塔德構(gòu)架 ?四個(gè)維度： ?個(gè)人主義 /集體主義 ?權(quán)力距離 ?不確定性規(guī)避 ?男子氣 /女子氣 ?后來加上： 短期取向 /長期取向 2023/2/7 47 霍夫斯塔德的文化分析構(gòu)架 國家 個(gè)人 /集體 權(quán)力距離 不確定規(guī)避 數(shù)量 /質(zhì)量 澳大利亞 個(gè)人的 小 中低 強(qiáng) 法國 個(gè)人的 大 高 弱 意大利 個(gè)人的 中等 高 強(qiáng) 新加坡 集體的 大 低 中等 瑞士 個(gè)人的 小 低 弱 美國 個(gè)人的 小 低 強(qiáng) 日本 集體的 中等 極強(qiáng) 高 中國 集體的 大 中等 中等 2023/2/7 48
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