【正文】 門” ? 成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)的實施成本控制 ? 通過社會協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢 ? 建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強大的行業(yè)進入障礙 ? 形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢 ? 風險 ? 成本高 ? 不被認同的差異化 差異化戰(zhàn)略實施方式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價 ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ? 差異集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復雜 ? 所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠比國內(nèi)高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進行市場調(diào)查獲得信息，所花費的費用高得多 ? 計劃和組織要周密 ? 對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運輸過程的計劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質(zhì)是開發(fā)標準化產(chǎn)品，將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進行生產(chǎn)和銷售。 ? 廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進行國際化的競爭。在尋求這種戰(zhàn)略時，企業(yè)可在世界市場的范圍內(nèi)，取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。 ? 國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個特定的部分進行競爭。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。 ? 受保護的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場。 四種基本戰(zhàn)略 ? 國際戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場 ? 多國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況 ? 全球戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略，把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行 ? 跨國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢 跨國戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 低 低 高 高 差異化的要求 成 本 降 低 的 要 求 第三節(jié) 企業(yè)進入國際市場的方式 分支機構(gòu) /子公司出口 獨資 合資 許可證 代理 /經(jīng)銷商出口 非直接出口 控 制 時 間 風 險 第七章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長模式 第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長模式 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長模式 一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢 二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式 一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 增長型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 ? 格魯克的統(tǒng)計： 358位經(jīng)理在 15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇： ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 —— % ? 增長型戰(zhàn)略 —— % ? 緊縮型戰(zhàn)略 —— % ? 混合型戰(zhàn)略 —— % 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展 ? 采用的原因： ? 企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定 ? 宏觀經(jīng)濟狀況穩(wěn)定 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢 ? 企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期 ? 消費偏好穩(wěn)定 ? 市場競爭格局相對穩(wěn)定 ? 外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足 ? 外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型 ? 無變化戰(zhàn)略 —— 繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略 ? 利潤戰(zhàn)略 —— 一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴大目前利潤的戰(zhàn)略 ? 暫停戰(zhàn)略 —— 就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度 ? 謹慎實施戰(zhàn)略 —— 由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度 增長型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達。 ? 增長型戰(zhàn)略類型 ? 密集型戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 新市場 現(xiàn)有市場 密集型戰(zhàn)略 ? 市場滲透戰(zhàn)略 ? 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 ? 企業(yè)從當前領(lǐng)域收縮或撤退的戰(zhàn)略 ? 適用條件 ? 適應(yīng)性緊縮 —— 由于外部環(huán)境變化，企業(yè)被迫作適應(yīng)性調(diào)整 ? 失敗性緊縮 —— 企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，為減少損失而緊縮 ? 調(diào)整性緊縮 ? 緊縮型戰(zhàn)略類型 ? 重組戰(zhàn)略 ? 剝離戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略 二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式 ? 企業(yè)成長的主題 —— 做大、做強 ? 垂直整合 —— 縱向一體化 ? 水平整合 —— 橫向一體化 ? 戰(zhàn)略外包 —— 歸核戰(zhàn)略 ? 多元化 第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長模式 一、水平整合 二、垂直整合 三、戰(zhàn)略外包 案例：華源集團的產(chǎn)業(yè)重組 ? 1992年 7月，華源集團成立，注冊資本為 。華源集團在對國有紡織企業(yè)進行購并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念，并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。 ? 華源股份并購了三方面的資產(chǎn)：一是常州合纖廠和南通復合纖維公司；二是錫山長苑絲織廠；三是江蘇秋艷集團。 ? 華源發(fā)展先后收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠、杜邦（中國）纖維有限公司、赫司特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司，形成了一個高技術(shù)纖維 — 織造 — 印染 — 服裝服飾完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 ? 1994年 4月華源集團與原紡織總會和青浦工業(yè)園區(qū)三方共同組建中國紡織國際科技產(chǎn)業(yè)城開發(fā)公司，并通過浙江鳳凰借殼上市。 ? 華源集團已擁有全資和控股子公司 27家，其中專業(yè)進出口公司 10家，集團下屬自營進出口工業(yè)企業(yè) 7家，與外方合資企業(yè) 16家， 4家上市公司，海外公司辦事處 7家，企業(yè)職工近 4萬人。集團已形成了紡織、動力機械、高科技、國際貿(mào)易和資產(chǎn)經(jīng)營五大板塊，資產(chǎn)總規(guī)模到 1998年底達 110億元，凈資產(chǎn) 。 一、水平整合 ? 水平整合（橫向一體化）：兼并或合并產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的戰(zhàn)略模式 ? 水平整合的優(yōu)勢 ? 獲取規(guī)模經(jīng)濟 ? 提高產(chǎn)品的差異化 ? 控制產(chǎn)業(yè)競爭 ? 水平整合的局限 ? 1 + 1 ＜ 2 ? 壟斷風險 二、垂直整合 原材料 零售 組裝 零部件 客戶 前向垂直整合 （前向一體化） 后向垂直整合 （后向一體化） 垂直整合決策 ? 垂直整合的決策是有關(guān)“ 生產(chǎn) 還是 購買 ” ? 垂直整合的利益和成本是決策的實質(zhì) 垂直整合的利益 ? 整合的經(jīng)濟性 ? 合并作業(yè)的經(jīng)濟性 ? 回避市場的經(jīng)濟性 ? 穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟性 ? 確保供應(yīng)或需求 ? 提高進入壁壘 ? 進入高回報產(chǎn)業(yè) ? 防止被封阻 垂直整合的成本 ? 降低改換伙伴的靈活性 ? 較高的全面退出壁壘 ? 資本投資需求高 ? 不同管理要求 外包后企業(yè)邊界 外包前企業(yè)邊界 三、戰(zhàn)略外包 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 服務(wù) 服務(wù) 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 外包 外包 企業(yè)價值降低 企業(yè)價值增大 企業(yè)擴張 過度的企業(yè)多元化 經(jīng)營 企業(yè)能力發(fā)揮積極 作用 企業(yè)收縮 企業(yè)缺乏能力 或主營業(yè)務(wù)衰退 企業(yè)歸核化經(jīng)營 企業(yè)成長的質(zhì)的變化 企業(yè)成長的量的變化 企業(yè)發(fā)展的質(zhì) — 量分析矩陣 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 一、多元化戰(zhàn)略 二、橫向整合 案例：海爾集團吃“休克魚” ? 海爾集團是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 ? 海爾集團的企業(yè)戰(zhàn)略理論 —— “激活‘休克魚’” ? 1995年，海爾整體兼并紅星電器廠。 ? 1997年 7月 26日在海爾集團總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協(xié)議。一個月后的 8月 28日，萊陽海爾電器有限公司正式掛牌成立。 ? 1997年接手安徽黃山電視機廠 一、多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略： ? 與相關(guān)多元化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。 二、橫向整合 橫向整合 業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián) 橫向整合的分析步驟 橫向整合 ? 橫向整合是對既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務(wù)單元的目標和政策的統(tǒng)一協(xié)調(diào) ? 公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對各業(yè)務(wù)單元進行協(xié)調(diào)制定的，并非業(yè)務(wù)單元各自戰(zhàn)略的總和。它是多元化企業(yè)增強其各業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的機制 ? 橫向整合并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華 業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián) ? 有形關(guān)聯(lián) ? 無形關(guān)聯(lián) ? 競爭對手關(guān)聯(lián) 有形關(guān)聯(lián) ? 由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其它因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活動有可能共享，有形關(guān)聯(lián)即由此產(chǎn)生。 ? 如果共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，則有形關(guān)聯(lián)將導致競爭優(yōu)勢。 ? 市場關(guān)聯(lián) ? 生產(chǎn)關(guān)聯(lián) ? 采購關(guān)聯(lián) ? 技術(shù)關(guān)聯(lián) ? 基本結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián) 無形關(guān)聯(lián) ? 無形關(guān)聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化 ? 通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù)，無形關(guān)聯(lián)可導致競爭優(yōu)勢 ? 相同的基本戰(zhàn)略 ? 相同的買方類型（盡管不是同一買方） ? 價值鏈的相似結(jié)構(gòu) ? 類似重要的價值活動（如與政府的關(guān)系） ? 盡管不能共享價值活動，但業(yè)務(wù)單元間的這些相似性意味著從一個業(yè)務(wù)單元中獲得的專有技術(shù)對另一業(yè)務(wù)單元有價值，且可轉(zhuǎn)讓。 競爭對手關(guān)聯(lián) ? 競爭對手關(guān)聯(lián)，源于競爭對手與企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。當企業(yè)在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多元化競爭對手進行競爭時，競爭對手關(guān)聯(lián)就存在 ? 如何使一個業(yè)務(wù)單元的行動在另一個單位中產(chǎn)生反響 ? 怎樣才能在幾個角逐的產(chǎn)業(yè)中與競爭對手勢均力敵 ? 企業(yè)面對多點競爭對手，在任何業(yè)務(wù)單元中的競爭優(yōu)勢或劣勢取決于 有關(guān)關(guān)聯(lián) 在價值活動中的總體地位 橫向整合的分析步驟 ? 尋找有形關(guān)聯(lián) ? 辨識無形關(guān)聯(lián) ? 識別競爭對手關(guān)聯(lián) ? 評估關(guān)聯(lián)對競爭優(yōu)勢的重要性 ? 制定協(xié)調(diào)的橫向整合戰(zhàn)略 ? 共享適當?shù)膬r值活動 ? 協(xié)調(diào)針對多點競爭對手的進攻型和防御型戰(zhàn)略 ? 通過正式程序發(fā)掘重要的無形關(guān)聯(lián)以交換技術(shù)決竅 ? 加強重要的關(guān)聯(lián)或創(chuàng)造新的關(guān)聯(lián) ? 出售那些與其它業(yè)務(wù)單元沒有重要關(guān)聯(lián)或使獲得重要關(guān)聯(lián)有更多困難的業(yè)務(wù)單元 ? 創(chuàng)造橫向組織機制以確保實施 多元化企業(yè)的核心