【正文】 來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個(gè)實(shí)用方法。這種分析方法的基本思路如下圖所示。首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行配對(duì)分析，形成應(yīng)對(duì)環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進(jìn)行持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 二 、 分析： (一 )優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析 著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) (Strengths) W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì) (Weakness) (二 )機(jī)會(huì)威脅分析 將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上 。 O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì) (Opportunities) T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats) (三 ) 組合分析 優(yōu)勢(shì) — 機(jī)會(huì) （ SO） 組合 、 劣勢(shì) — 機(jī)會(huì) （ WO） 組合 、 優(yōu)勢(shì) — 威脅（ ST） 組合、劣勢(shì) — 威脅（ WT） 組合 第六節(jié) SWOT分析 （四）繪制 SWOT一覽表 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 三 、 SWOT分析矩陣應(yīng)用 (一 )娃哈哈非?？蓸防?SWOT選擇總體戰(zhàn)略 。 l 1998年杭州 “ 娃哈哈 ” 集團(tuán)的新產(chǎn)品 “ 非?？蓸?” 橫空出世 ，給國內(nèi)飲料界帶來巨大震動(dòng) 。 我們通過這個(gè)例子看看娃哈哈的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ， 可樂市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅 。 l 20世紀(jì) 80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下，“天府 可樂”，“少林可樂” ….. 均曇花一現(xiàn)。碳酸飲料的國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中，可口可樂占了可樂市場(chǎng) %的份額，緊隨其后的百 事可樂達(dá)到了 %.。它們?cè)谖覈呀?jīng)有二十多年經(jīng)營歷史， 建立了 21個(gè)分裝廠和完整的銷售體系。 1997年，在眾多企業(yè) 發(fā)展緩慢之時(shí)，這兩家可樂生產(chǎn)商，卻能保持 30%左右的驚 人發(fā)展速度，不斷地?cái)U(kuò)大國內(nèi)市場(chǎng)。 第六節(jié) SWOT分析 l 娃哈哈集團(tuán)從創(chuàng)立至今將有 20年，但已成長成為中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國人心中的名牌。 近 20年的經(jīng)營使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國內(nèi)銷售網(wǎng)路。娃哈哈為了進(jìn)入可樂市場(chǎng)準(zhǔn)備了兩年。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產(chǎn)方式不同，購進(jìn)了最先進(jìn)的制瓶和罐裝生產(chǎn)線。非?？蓸吩瓭{配方改進(jìn)幾千次，適合國人口味?！胺浅？蓸贰蓖瞥?，產(chǎn)品與廣告同步， 2023年非?？蓸纺戤a(chǎn)銷量達(dá)62萬噸，占中國碳酸飲料市場(chǎng) 12%的份額，占可口可樂和百事可樂在中國銷量的 35%和 70%。 第六節(jié) SWOT分析 實(shí)踐練習(xí)： （ 1） 娃哈哈進(jìn)入可樂市場(chǎng) ， 是因?yàn)槭袌?chǎng)上存在什么樣的機(jī)會(huì) ？ （ 2） 可樂市場(chǎng)上的威脅主要體現(xiàn)在哪里 ？ ?可樂市場(chǎng)廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購買力在增強(qiáng)。 可樂市場(chǎng)已經(jīng)培育多年，消費(fèi)者容易接受。 ?可口可樂控制銷售渠道（比如自動(dòng)售貨機(jī)）對(duì)非常 可樂進(jìn)行排斥。消費(fèi)者在嘗試新口味之后可能不會(huì)持 續(xù)購買。 第六節(jié) SWOT分析 （ 3） 娃哈哈涉足可樂 ， 本身擁有哪些優(yōu)勢(shì) ？ （ 4） 娃哈哈在新的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng) ， 有哪些弱點(diǎn) ？ （ 5）現(xiàn)在的娃哈哈應(yīng)當(dāng)選取什么戰(zhàn)略？ ?娃哈哈是國人心目中的名牌。銷售網(wǎng)絡(luò)較為完整， 能夠保證供貨與廣告同步。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進(jìn)， 產(chǎn)品質(zhì)量可靠。 ?初期投資和廣告投入巨大，存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈 哈采用自主生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場(chǎng) 變化時(shí)缺乏靈活性的 。 ?增長型戰(zhàn)略。 第六節(jié) SWOT分析 (二 )耐克公司 SWOT分析矩陣 (三 )平安人壽保險(xiǎn)吉首支公司 SWOT分析矩陣 本章小結(jié) l 企業(yè)的資源 包括有形資源和無形資源。 l企業(yè)的能力 包括職能領(lǐng)域能力 （ 如 ， 研究和開發(fā)能力 、 制造能力 、 營銷能力 、 人力資源能力 、 財(cái)務(wù)能力 、 管理信 息系統(tǒng)能力 ） ；跨職能的綜合能力 （ 如 ， 學(xué)習(xí)能力 、 創(chuàng)新 能力 、 戰(zhàn)略性整合能力 ） 。 在企業(yè)能力分析中最重要的分 析工具是 價(jià)值鏈分析 。 價(jià)值鏈 圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和 銷售而進(jìn)行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng) 。 即指企業(yè)各種活 動(dòng)的一種組合 ， 也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng) ， 設(shè)計(jì) ， 生 產(chǎn) ， 銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體 。 首先 ， 麥肯錫 公司提出了一般價(jià)值鏈模型 ， 即按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈 。在此基礎(chǔ)上 邁克爾 .波特提出了其價(jià)值鏈模型 ， 將企業(yè)活動(dòng)分為五項(xiàng)基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng) 。 l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及盈利 大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性， 可維持性和適用性等。首先，就 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和 能力的關(guān)系 來看，一項(xiàng)資源和能力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須 滿足 兩個(gè)條件 ：一是資源和能力必須是 稀缺 的；二是資 源和能力必須與行業(yè)的 關(guān)鍵成功因子 相聯(lián)系。其次，就 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源能力的關(guān)系 來看，影響競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)可維持性有 3個(gè)因素 :資源和能力的 持久性 、資源和 能力的 流動(dòng)性 、資源和能力的 復(fù)雜性 。 l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架 ,但仍過于 抽象 。 杰伊 .巴尼 以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù) ,建立了一個(gè)實(shí)用 的 VRIO分析框架 。 VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源 或能力 ， 提出 4個(gè)問題 :價(jià)值問題 （ Value） 、 稀有性問題 (Rareness)、 可模仿性問題 (Imitability)、 組織問題 (Orgnization)。 前三個(gè)問題即一組資源 ， 第 4個(gè)問題即管理 架構(gòu) ， 如果對(duì)以上四個(gè)問題的回答都為是 ， 那么這種就有 可能成為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源 。 l自 1990年， 普拉哈拉德和哈默爾 提出核心能力概念以來， 許多學(xué)者加以發(fā)展和研究。普拉哈拉德和哈默爾最初從 技 術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新角度 認(rèn)為核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特 別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派 的學(xué)識(shí)。目前 ,許多學(xué)者還分別從 知識(shí)的角度、資源能力的 角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度 等作出了闡述。 企業(yè)核心能力從顧客角度 :有價(jià)值并不可替代 。從競(jìng)爭(zhēng)者角度 : 獨(dú)特并難以模仿。它偷不去，買不來，拆不開，帶不走， 流不掉。在核心能力培育中可以通過外部并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 內(nèi)部培育。 l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品都不止一個(gè) 或兩個(gè)，總有一些好的產(chǎn)品項(xiàng)目，也有一些壞的 產(chǎn)品項(xiàng)目。因此，有必要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品組合的每一 產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行分析，以便根據(jù)它們各自的 相對(duì)市 場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位 采取相應(yīng)策略。 l SWOT分析思想是由 安索夫于 1956年 提出來的 ， 后來經(jīng) 過多人的發(fā)展而成為一個(gè)實(shí)用方法 。 它是一種綜合考慮 企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià) ， 從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 其 基本的邏輯思路 是 , 首 先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析 ， 然后將企業(yè)的長處 、 短 處與環(huán)境中的機(jī)會(huì) 、 威脅進(jìn)行配對(duì)分析 ， 形成應(yīng)對(duì)環(huán)境 的戰(zhàn)略設(shè)想 ， 并進(jìn)行持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn) ， 最后形成企業(yè) 戰(zhàn)略 。