【正文】 轉向獨特文化，目前，可口可樂這種產品對消費者的核心價值訴求已經不是口味而是品牌，或者說蘊藏在這個品牌的文化。 第二節(jié) 企業(yè)的能力 （ 二 ） 資源的使用和控制能力評估標準： 成本效率分析 l 能否通過規(guī)模生產和分銷來大幅度降低成本 ？ l 能否通過與供應商的合作來降低成本 ？ l 是否設計了合理的生產和工藝流程 ？ l 是否有效地利用了經驗曲線 ？ 有效性分析 l 產品功能和特性與客戶要求的匹配程度； l商務支持活動的符合程度； l客戶關系的價值增加情況。 4 、 通過學習 ， 全新確定目標 ， 并重新設計價值活動過程 ， 同時 改變人們對每項職能或活動的預期。 l 美國聯(lián)邦快遞公司優(yōu)勢： 其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用 戶的包裹寄送到美國任何地方 。 l 長虹集團能力： 其產品有一個很高的性能價格比 l 海爾優(yōu)勢： 質量和服務網絡 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西 ， 它可以是產品線的寬度 ， 產品的大小 ， 質量 ， 可靠性 ， 適用性以及風格和形象等 。 一、 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關系 一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件： 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 (一 )資源和能力必須是稀缺的 – 如果在行業(yè)內很容易得到這類資源和能力 ， 那么 ， 他們將成為參與競爭的先決條件 ， 而不會成為競爭優(yōu)勢的來源 。 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 l汽車行業(yè) 80年代 ， 日本豐田及其他日本汽車生產商推行 TQC， 從而有 了很大的競爭優(yōu)勢 ， 到了 90年代 ， TQC在全行業(yè)范圍內擴散 ， 則 這種能力不再成為一種明顯的競爭優(yōu)勢 。多年來，沃爾瑪?shù)倪M銷存信息管理系統(tǒng)是稀有 的，成為它的一大制勝法寶。 l 世界上很多著名的跨國公司和我國百年老字號企業(yè)的信譽和品牌等 ， 想喝飲料時 ， 自然會想到可口可樂和百事可樂；治 療眼疾時 ， 自然會想到北京同仁醫(yī)院 。 一般說來 ， 原材料 ， 零部件 ， 一般技能的雇員具 有高流動性 ， 而昂貴的大型設備 ， 特殊技能的高薪雇員以及品 牌 ， 信譽等特有資源具有低流動性 。事實上在我國還是國際上 ,很多著名品牌都是以公司名稱命名，如可口可樂，娃哈哈，三九胃泰等。 l 在零售業(yè) ， 一些商店通過延長開業(yè)時間 ， 有獎銷售 ， 信用卡等方式；在金融 ， 郵政 ， 電信 ， 酒店等服務業(yè) ， 一家機構推出新的服務方式很容易被其他機構所復制 。 2 、 另一方面，一些資源和能力是難以復制的。 l 日本公司采用的準時生產制和質量控制 l 卡特彼勒 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 三 、 VRIO框架 (一 )VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力 ， 提出 4個問題 : 1 、 價值問題 （ Value） : 企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅 或機會作出反應嗎 ? 2 、 稀有性問題 (Rareness): 有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和 能力； 3 、 可模仿性問題 (Imitability): 現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè) 在獲取它時與已經擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢 ? 4 、 組織問題 (Orgnization): 企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資 源和能力的競爭潛力嗎 ? 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 前三個問題即一組資源 ， 第 4個問題即管理架構 ,如果對以上四個問題的回答都為是 ， 那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭 優(yōu)勢的一個來源 。 許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力 。 l 佳能在光電成像系統(tǒng)上具有很強的能力 ， 使它成為照相機 ， 攝像機 ， 激光打印機 ， 傳真機 ， 復印機 ， 細胞分析儀等多個市場 領先者 。 l IBM:遍布全球的跨國公司體系 。 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 (二 )VRIO框架的競爭意義 : 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 一 、 企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準 (一 ) 企業(yè)核心能力的概念 1 、 從技術產品創(chuàng)新角度 1990年，普拉哈拉德和哈默爾 :核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識。 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 核心競爭力是企業(yè)所持有的專有知識和信息 ， 靠企業(yè)不斷的 學習和積累來形成 ， 是企業(yè)管理系統(tǒng) ,技術系統(tǒng) ， 技術與知識價 值觀系統(tǒng)的整合 ， 并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質 。 核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質資源 ， 技術資源 ， 人力 資源 ， 財務資源 ， 組織資源 ， 創(chuàng)新資源和商譽資源 ， 形成企業(yè) 獨特的 、 優(yōu)于競爭對手的 、 能在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu) 勢的一種能力 。 以企業(yè)倫理為核心 ， 在企業(yè)資源整合 ， 能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎上所形成的一種持久性競爭力 ， 是在一定時期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經營理念并指導企業(yè)未來的經營行為而形成的競爭力 。 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 l 日本本田 : 制造燃料發(fā)動機能力 l 寶潔公司 : 營銷，研發(fā)實力 l 麥當勞 : 標準化 ,規(guī)范化產品和服務整合 l索尼公司 : 創(chuàng)新能力 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 l 微軟 : l 海爾 : l 聯(lián)想 : l IBM: 制定了行業(yè)標準引領市場能力 核心價值觀 ,先進理念以及創(chuàng)新整合機制 定戰(zhàn)略 ,帶隊伍 ,建班子 ,走貿工技 道路和市場驅動技術開發(fā) 整合多方面能力 ,提供優(yōu)質服務 （較先進技術創(chuàng) 新能力，世界一流服務能力，教育為本的管理能 力，適應市場應變的能力，信息堅定的企業(yè)凝聚能力） 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 (二 )企業(yè)核心能力判斷標準 : 從顧客角度 :有價值并不可替代 從競爭者角度 :獨特并難以模仿 四項標準 : l 有價值 :如本田發(fā)動機 ， 可以提供省油 ， 低噪音 ， 易加速等對 顧客特別有意義價值； l 獨特 :如發(fā)動機領先技能一直是本田公司的核心能力 ,而不是福 特公司核心能力； l 難以模仿 :如海爾品牌和海爾文化； l 不可替代 :若不具有戰(zhàn)略對等資源 ,則難被替代。 l 通用汽車公司在 1984年和 1985年兩年內分別用 25億美元和 45億美元 ， 先后并購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和計算機公司 。 為加快開發(fā)步伐 ,通用汽車收購了兩家公司 。 l 2023年度中國企業(yè)十大新聞第一條 :聯(lián)想成功收購 IBM個人電 腦業(yè)務 ， 進入世界 500強 。 l 因特爾公司既強調自主開發(fā) ， 又重視戰(zhàn)略聯(lián)盟同美國能源部經過兩年合作 ， 于 1996年 12月聯(lián)合研制成功創(chuàng)記錄每秒運算速度為