【正文】 其 基本的邏輯思路 是 , 首 先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析 ， 然后將企業(yè)的長處 、 短 處與環(huán)境中的機會 、 威脅進行配對分析 ， 形成應對環(huán)境 的戰(zhàn)略設想 ， 并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗 ， 最后形成企業(yè) 戰(zhàn)略 。 l SWOT分析思想是由 安索夫于 1956年 提出來的 ， 后來經 過多人的發(fā)展而成為一個實用方法 。 l一般情況下，企業(yè)生產和經營的產品都不止一個 或兩個，總有一些好的產品項目，也有一些壞的 產品項目。它偷不去，買不來，拆不開，帶不走， 流不掉。 企業(yè)核心能力從顧客角度 :有價值并不可替代 。普拉哈拉德和哈默爾最初從 技 術產業(yè)創(chuàng)新角度 認為核心能力是組織中的積累性學識，特 別是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流派 的學識。 前三個問題即一組資源 ， 第 4個問題即管理 架構 ， 如果對以上四個問題的回答都為是 ， 那么這種就有 可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源 。 杰伊 .巴尼 以資源基礎理論為依據 ,建立了一個實用 的 VRIO分析框架 。其次，就 競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關系 來看，影響競爭 優(yōu)勢可維持性有 3個因素 :資源和能力的 持久性 、資源和 能力的 流動性 、資源和能力的 復雜性 。 l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利 大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性， 可維持性和適用性等。 首先 ， 麥肯錫 公司提出了一般價值鏈模型 ， 即按活動順序分類的價值鏈 。 價值鏈 圍繞某種產品的生產和 銷售而進行的一系列縱向相關業(yè)務活動 。 l企業(yè)的能力 包括職能領域能力 （ 如 ， 研究和開發(fā)能力 、 制造能力 、 營銷能力 、 人力資源能力 、 財務能力 、 管理信 息系統(tǒng)能力 ） ；跨職能的綜合能力 （ 如 ， 學習能力 、 創(chuàng)新 能力 、 戰(zhàn)略性整合能力 ） 。 ?增長型戰(zhàn)略。 ?初期投資和廣告投入巨大，存在財務風險。銷售網絡較為完整， 能夠保證供貨與廣告同步。消費者在嘗試新口味之后可能不會持 續(xù)購買。 可樂市場已經培育多年，消費者容易接受?！胺浅？蓸贰蓖瞥?，產品與廣告同步， 2023年非?？蓸纺戤a銷量達62萬噸，占中國碳酸飲料市場 12%的份額，占可口可樂和百事可樂在中國銷量的 35%和 70%。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產方式不同，購進了最先進的制瓶和罐裝生產線。 近 20年的經營使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國內銷售網路。 1997年，在眾多企業(yè) 發(fā)展緩慢之時，這兩家可樂生產商，卻能保持 30%左右的驚 人發(fā)展速度，不斷地擴大國內市場。碳酸飲料的國內市場競 爭中，可口可樂占了可樂市場 %的份額，緊隨其后的百 事可樂達到了 %.。 我們通過這個例子看看娃哈哈的優(yōu)勢和劣勢 ， 可樂市場的機會和威脅 。 O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會 (Opportunities) T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats) (三 ) 組合分析 優(yōu)勢 — 機會 （ SO） 組合 、 劣勢 — 機會 （ WO） 組合 、 優(yōu)勢 — 威脅（ ST） 組合、劣勢 — 威脅（ WT） 組合 第六節(jié) SWOT分析 （四）繪制 SWOT一覽表 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 三 、 SWOT分析矩陣應用 (一 )娃哈哈非常可樂利用 SWOT選擇總體戰(zhàn)略 。首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機會、威脅進行配對分析，形成應對環(huán)境的戰(zhàn)略設想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。 SWOT分析思想是由 安索夫于 1956年 提出來的，后來經過多人的發(fā)展而成為一個實用方法。 史玉柱 ,2023年新財富勞斯萊斯 500富人榜 38名 ， 個人資產 25億； 2023年新財富勞斯萊斯 500富人榜 34名； 2023年新財富勞斯萊斯 500富人榜 87名 ， 個人資產 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 （五） BCG新矩陣 如汽車，鋼鐵，電視機等加工裝配行業(yè) 如一般產品初加工 如飲食業(yè) 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 (六 )BCG矩陣的重要性： 在于它可以提出一些重要問題供討論 1 、 從整個組織上觀察產品 /服務及其他活動組成是否平衡； 2 、 企業(yè)的資源利用是否平衡； 3 、 資源分配是否與產品 /市場地位相協(xié)調。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 ? 房地產 :1992巨人大廈 38層 , 54層 64層 (超過廣州最高 63層 ) 70層 1996年 9月巨人大廈浮出水面 ,當時資金困難， 1997年初巨人大廈未按工期完工，國內購樓花者天天上門要求退款 .媒體“地毯式”報道巨人財務危機，不久，只建至地面三層的巨人大廈停工 ,巨人集團名存實亡，但一直未破產。 1996年 9月下半年巨人集團爆發(fā)嚴重債務危機 ， 銷售危機 ， 財務危機和管理危機走向衰退 。 1989年 (27歲 )從 4000元資本起步 ， 一年成為百萬富翁 ,三年成為億萬富翁 。 瘦狗也不應該做無謂的犧牲 ， 不能在沒有適當的準備情況下去向牛擠奶 。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 （ 3） 從 “ 現金牛 ” 身上擠了太多的奶 ,結果 ”牛 ”死了 , 現金牛 瘦狗 。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 2 、 失敗路線 :三條 （ 1） “ 現金牛 ” 產品賺來錢重新投資在該產品上 ,對問號類產品投資不足 , 結果：問號 瘦狗 （ 2）對明星類產品投資不足。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 二 、 市場地位分析 ： 波士頓公司 （ BCG） 成長 份額矩陣 (一 )繪制波士頓矩陣圖 橫軸： 相對市場占有率（份額） =本企業(yè)產品市場份額 /該產品主要競爭對手市場份額 （ ） 縱軸： 市場增長率（銷售增長率） =企業(yè)前后兩年銷售總量之比（ 10%為分界線） 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 (二 )分析 I象限 :幼童 (問號 )類產品 II象限 :明星類產品 III象限 :金牛產品 IV象限 :瘦狗類產品 (三 )策略 1 、 發(fā)展策略 擴大市場份額 ,甚至不惜放棄近期收入來達到這一 目標； 2 、 維持策略 保持產品市場份額； 3 、 收獲策略 增加短期現金收入 ， 不考慮長期影響； 4 、 放棄策略 出售或清算某類產品 ,把資源轉移到更有潛力的領 域 。 3 、 有利競爭條件 當競爭對手忽視了一些差異化因素，使企業(yè)有減少成本機會時， 企業(yè)應增加市場份額。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 2 、 技術 、 社會價值觀和法律環(huán)境變化 。 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力