企業(yè)內(nèi)部條件分析課件(參考版)
2025-01-22 22:00本頁面
【正文】 課堂作業(yè) ? 應(yīng)用 SWOT分析法進行大學(xué)生就業(yè)形勢分析。娃哈哈采用自己生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場變化時靈活性低。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進，產(chǎn)品質(zhì)量可靠。 優(yōu)勢：娃哈哈是國人心目中的名牌。 威脅：可口可樂控制銷售渠道（比如自動售貨機）對非常可樂進行排斥。 解析 機會：可樂市場廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購買勢力在增強?！胺浅？蓸贰蓖瞥霎a(chǎn)品與廣告同步，據(jù)有關(guān)部門 1998年 1月 — 9月對“飲料十強”的最新統(tǒng)計，娃哈哈非?？蓸诽妓犸嬃系匿N量達到 ，相當(dāng)于可口可樂在中國市場份額的六分之一。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產(chǎn)方式不同，購進了全球最先進的制瓶和灌裝生產(chǎn)線。 10余年的經(jīng)營使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)。 1997年，在很多企業(yè)發(fā)展緩慢之時，這兩家可樂生產(chǎn)商卻能夠保持 30%左右的發(fā)展速度。 20世紀(jì) 80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下，在碳酸飲料的國內(nèi)市場競爭中，可口可樂占了可樂市場 %的份額，百事可樂達到 %。 機會 (opportunity) 扭轉(zhuǎn)型 增長型 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 (weakness) 防御型 多種經(jīng)營 (strength) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 威脅 (threat) 圖 31 SWOT分析圖 ? 在右上角定位的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部條件和豐富的機會，應(yīng)該采取 增長型的戰(zhàn)略 ； ? 處于左上角的企業(yè)，面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的制約，應(yīng)采取 扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略 ，充分利用外部環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除劣勢； ? 在左下角定位的企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨著巨大威脅，必須采用 防御型戰(zhàn)略 ； ? 處于右下角的企業(yè)，具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ，利用自己的優(yōu)勢，在多元化經(jīng)營上尋找發(fā)展的機會。 表 32 優(yōu)勢 — 劣勢 — 機會 — 威脅 矩陣 優(yōu)勢 — S 劣勢 — W 技能或重要專門技術(shù) 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資本 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) 寶貴的組織資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的人力資本 寶貴的品牌聲譽 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) 使公司能夠獲得競爭 優(yōu)勢的成就或?qū)傩? 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失 強大聯(lián)盟或合作公司 機會 — O 威脅 — T 進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場 強大的新競爭對手可能進入市場 擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大客戶群服務(wù) 替代品搶占公司銷售額 將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品 或新業(yè)務(wù) 有關(guān)部門所采取的管理措施會使公 司付出很大的代價 前向或后向整合 外匯匯率獲外國政府貿(mào)易政策的不 利變動 有吸引力的市場上進入障礙正在降低 容易受到業(yè)務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期沖擊 從競爭對手那里獲得市場份額的機會 客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高 市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方 向變動 購并競爭對手的機會 聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和 競爭能力 有機會充分利用技術(shù) 市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司 品牌或聲譽的機會 ?分析 SWOT矩陣的時候，需要對所列出的各項優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素打分，然后按照因素的重要性加權(quán)，算出其代數(shù)和（其中，劣勢和威脅的分值為負值）。 第四節(jié) SWOT分析法 ?綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進行分析，最常使用的模型就是 SWOT分析，即優(yōu)勢 — 劣勢 — 機會 — 威脅分析。 小結(jié) ?推薦價值鏈與 VRIO框架相結(jié)合的內(nèi)部分析框架。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。 價值鏈 ? 基本活動： 進料、后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨、后勤、銷售、售后服務(wù)； ? 支持性活動： 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等； ? 分析時注意三個方面： 明確企業(yè)價值鏈基本活動和支持性活動； 分析時要集中精力處理 關(guān)鍵活動 （對企業(yè)的獨特優(yōu)勢的形成起主要作用的活動）； 再從關(guān)鍵活動入手，形成特有的價值鏈； “ 麥肯錫 ” 公司的價值鏈 技術(shù)開發(fā) 產(chǎn)品設(shè)計 制造 營銷 配送 服務(wù) 先進性； 來源； 專利； 產(chǎn)品和工藝的選擇； 產(chǎn)品的功能； 外觀；
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